【培訓對象】
企業(yè)中高層管理人員、公司目標管理參與者

【培訓收益】
1、明確績效管理KPI及OKR的核心思想及應用 2、掌握OKR方法與邏輯、優(yōu)勢與價值 3、現(xiàn)場演練OKR操作的重要環(huán)節(jié)，掌握OKR操作的主要技巧 4、學會應用OKR的激勵團隊創(chuàng)新工作 5、掌握如何通過OKR跟蹤和管控進程，提高企業(yè)效率

一、認識OKR
1、什么是OKR
（1）OKR的概念
（2）OKR與績效考核
（3）OKR的優(yōu)勢
2、為什么要用OKR
（1）重新認識目標管理
（2）OKR在什么情況下用
（3）OKR的構建基石
3、OKR與KPI的區(qū)別
（1）本質不同
OKR：是一個管理工具而不是考核工具
KPI: 是一個考核工具
（2）關注點不同
OKR：結果和過程并重的，特別是探索性的工作
KPI: 重結果，輕過程
（3）目標與行動
OKR：對行動的要求高且有一定的創(chuàng)新性，有一定的“杠桿率“
KPI: 非常注重目標，而且目標必須SMART
案例1：OKR與KPI的區(qū)別
案例2：O與KR桌面與桌腿形象展示
演練：學員對O和KRS的形象理解

二、創(chuàng)建有效的OKR
1、如何設置有效目標
（1）設置OKR的基本原則
（2）創(chuàng)建強大的目標O
（3）創(chuàng)建目標的技巧
2、設定目標的流程
（1）設定目標O
（2）針對每個目標設定其KR
（3）從關鍵結果到“行動計劃“
（4）OKR回顧，與績效評估
（5）設置O的三大來源
3、創(chuàng)建關鍵結果的技巧
（1）將待辦事項清單重新排序，就變成了成功清單
（2）做了哪件最重要的事情之后，讓其他事情變得更簡單或不必要了
（3）用倒推法設立目標
（4）多米諾骨牌示意圖
（5）關鍵結果設定五大標準
（6）關鍵結果五大標準細化
4、設置公司級的O
（1）客戶方面KR
（2）產品方面KR
（3）服務方面KR
（4）團隊方面KR
案例1：某公司O的設置案例解析
案例2：某公司KR的設置案例解析
演練：研討本公司級O和KR，講師點評指導

三、如何有效實施OKR
1、一個完整的周期
（1）第一階段---確定OKR
（2）第二階段---公示OKR
（3）第三階段---執(zhí)行OKR
（4）第四階段---溝通OKR
2、實施OKR的建議
（1）對優(yōu)先事務明確
（2）為優(yōu)先事務預留時間
（3）建立堡壘---抗干擾
（4）不惜任何代價維護預留時間
3、OKR實施的關鍵點
（1）必須有時間限定
（2）評級在0.6~0.7分之間
（3）不與績效掛鉤
（4）全程透明
4、OKR會議的六個步驟
（1）所有員工提交他們認為這個季度公司需要實現(xiàn)的目標
（2）管理層用半天的時間討論OKR
（3）向各部門主管介紹季度OKR，并完成每部門的OKR設置
（4）自上而下關聯(lián)，用上述同樣的方法制定下屬各自的OKR
（5）個人OKR設置；接受主管輔導的好機會
（6）全體會議（上個季度總結、下個季度行動安排）
案例1：A公司年度OKR設計的流程解析
案例2：A公司OKR會議案例賞析
演練：OKR復盤模板實操演練

四、KPI績效考核標準與指標設計
1、績效管理的流程
2、績效管理本身是一種PDCA循環(huán)
3、量化績效3X3體系
4、績效管理的三大前提
5、目標的三大來源
6、目標分解的兩條主線
（1）組織架構的上下級服從關系
（2）業(yè)務流程的上下游服務關系
7、確定崗位目標的步驟
（1）將公司工作重心落實為部門行動計劃
（2）將部門行動計劃落實為個人工作目標
（3）講內外客戶需求落實為個人工作目標
8、計劃目標的設定與分解
9、目標考核體系圖
10、目標高低評價三大標準
（1）上級期望
（2）歷史數(shù)據(jù)
（3）同行數(shù)據(jù)
11、設定績效考核自我提問三大問題
（1）能不能考核
（2）五大標準中到底是哪個指標
（3）是不是關鍵指標
12、月度計劃制定6大流程：
（1）每月月底前兩天召開部門會議，將部門的重點分解到各崗位
（2）當日將空白的考核表發(fā)給員工，讓員工自行填寫
（3）每月月初兩日，把員工填寫的計劃考核表收上來
（4）把所有考核表放在一起，平衡評估工作量及考核標準
（5）分別單獨與員工會談，調整他的工作量及考核標準
（6）雙方達成一致并簽字，雙方各執(zhí)一份
案例1：目標管理中如何確定“適度目標 ”
案例2：利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況
演練：學員演練本公司本崗位的KPI關鍵績效指標

五、KPI績效考核反饋面談
1、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程
2、績效改進七步落地
3、針對性的績效輔導方法
4、復 盤--將經驗轉化為能力
5、績效面談的流程與步驟
（1）準備階段
（2）建立氛圍階段
（3）導入階段
（4）核心階段
（5）收尾階段
6、績效面談的十大反饋原則
案例1：一次成功的績效面談
案例2：一次失敗的績效面談
課堂演練：績效面談演練與點評 

【專業(yè)資質】
專著《人力資源就該這么管》
人力資源專業(yè)碩士研究生
國家高級人力資源管理師
國家高級職業(yè)企業(yè)培訓師
北京大學總裁班特邀講師
西安交通大學HR特邀講師
曾任雙匯集團十年人力資源總監(jiān)
曾任泰國正大中國北方區(qū)HR顧問
曾任富耐克超硬材料股份有限公司顧問

【工作經歷】
雙匯集團（世界500強）
曾任雙匯集團人力資源總監(jiān)十年，完善了集團公司組織架構，組建人力資源部門自身團隊，建立了管理70000多名員工的人力資源管理標準化，工作期間主導集團公司人力資源六大模塊標準（規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系）的建立與完善，手把手地組建本集團公司人力資源管理團隊，取得良好的效果。親自主持核心產業(yè)后備干部培養(yǎng)，為公司人才梯隊建設做出了重要貢獻并取得明顯效果。
正大集團中國北方區(qū)顧問（跨國公司）
制訂了提升人力資源管理水平分三步走的策略：1建立標準，制定流程；2、狠抓培訓，優(yōu)先提升人力資源自身團隊；3、滲透業(yè)務，助推績效。

【講師評價】
個人專著：學習及從事企業(yè)人力資源管理二十年，個人專著《人力資源就該這么管》中國法制出版社2017年6月出版。本書圍繞企業(yè)人力資源管理的所有內容，按照“模塊化、標準化、流程化、步驟化、案例化、圖表化”，全面介紹了人力資源組織架構設計、企業(yè)崗位管理、企業(yè)外部招聘、企業(yè)培訓管理、績效管理、薪酬管理等內容。使讀者能快速找到工作開展的切入點，拿來就用、一學就會。
專業(yè)能力： 善于把握人力資源管理前沿知識，而又提供落地的實操工具。將勝任力模型及人力資本的投入產出（ROI）運用到課程當中，善于將數(shù)學思維應用到人力資源管理之中，鏈接人力資源和企業(yè)經營的商業(yè)智慧。
持有證書：高級人力資源管理師、高級企業(yè)培訓師、注冊六西格瑪黑帶。并將所學應用于實踐，擅長綜合運用前沿的理念、思維、方法、工具，解決實際問題。

【主講課程】

《工作分析與定崗定編》 《精準招聘與結構化面試》
《企業(yè)人才培養(yǎng)方程式》 《目標設定與績效管理》
《OKR目標與關鍵結果工作法》 《薪酬設計與人工成本管控》
《人才盤點與人才梯隊建設》 《員工關系與勞動法律風險》
《企業(yè)關鍵人才的選育用留》 《控員 優(yōu)崗 增效 調薪》

【部分授課記錄】
2020年3月 沈陽城鎮(zhèn)銀行線上《人力資源概論》2期
2020年6月 天津銀行濱海分行《目標與績效管理》2期
2020年7月 中國銀行濮陽分行《職業(yè)規(guī)劃與競聘技巧》2期
2020年8月 昆明農商行《人力資源全程法律風險與防范》2期
2020年10月 招商銀行濟南分公司《OKR目標與關鍵成果工作法》2期
2020年12月 西寧農商行 《OKR工作法》2期 

• PDCA工作法

   

  【課程大綱】模塊1：概述前言：何為管理第1章關于PDCA的基本認知1、PDCA的涵義：1)P（Plan）——計劃2)D（Do)——執(zhí)行3)C（Check)——檢查4)A（Action)——改善2、PDCA的特點：1)..

  ￥   元/ 天

  人氣：1520  

  

• 團隊賦能工作法（音頻課程線上學習）

   

  ￥100   元/ 天

  人氣：2933  

  

• 團隊賦能工作法

   

  第1章 不賦能，則覆滅——領導的核心不是管理，而是賦能1. 重新定義管理：“科學管理”已不科學，“領導賦能”已成趨勢；2. 構建團隊賦能模型：D1：釋放團隊潛能：增加規(guī)定&精簡規(guī)定；按部就班&靈活應變。D2：與人才共同成就：打造自我&成就團隊；..

  ￥   元/ 天

  人氣：8231