【培訓(xùn)對象】
1、職涯發(fā)展遇到瓶頸的技術(shù)線老員工 2、從技術(shù)崗轉(zhuǎn)型到管理崗的人群； 3、儲備管理者、梯隊后備人才； 4、晉升管理崗1-3年，但管理能力急需提升的人群；

【培訓(xùn)收益】
1、認(rèn)識到技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展局限及挑戰(zhàn)，以及轉(zhuǎn)向管理的動機(jī)和好處； 2、意識到管理錯位的表現(xiàn)及造成的后果； 3、掌握管理的定義、維度、目的； 4、了解個人vs的區(qū)別，認(rèn)識到管理者的核心是通過團(tuán)隊達(dá)成績效目標(biāo)； 5、全面了解、認(rèn)識管理者的角色、定位；澄清技術(shù)人員vs管理人員的職能區(qū)別，走出“技術(shù)型管理者”的誤區(qū)； 6、了解新任管理者的工作維度以及核心能力要求； 7、掌握“管理者”核心能力提升的方法技巧 （1）管事： 目標(biāo)管理、過程管理、問題分析與解決、復(fù)盤 （2）理人：識人選人、分工授權(quán)、人才發(fā)展、激勵保留

導(dǎo)言：技術(shù)走向管理的苦惱
-- 團(tuán)隊活動：“管理者”吐槽大會
· 從技術(shù)到管理的“三線轉(zhuǎn)變”
第一講：“認(rèn)知思維線”的轉(zhuǎn)變
-- 活動：建筑狂人（1）
-- 案例分析：老張的困境
1、技術(shù)人員職涯發(fā)展的局限與挑戰(zhàn)
-- 活動：建筑狂人（2）
-- 案例分析：名人堂
2、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型管理的動機(jī)和好處
-- 活動：心情曲線
3、管理角色錯位的表現(xiàn)及后果
4、“認(rèn)知思維線”完成轉(zhuǎn)變的5大主要方面
第二講：“知識線”的補(bǔ)充
1、管理的定義、維度、目的
-- 活動：一心三用
2、團(tuán)隊的作用、重要性
3、團(tuán)隊的定義、誤區(qū)、5個發(fā)展階段、績效發(fā)展曲線
4、團(tuán)隊管理的6大原則
-- 活動：6個匹配的學(xué)習(xí)活動
5、高績效團(tuán)隊的特征：GRPI模型、管理者任督二脈模型©
6、管理者的四種角色、職責(zé)
7、技術(shù)骨干與管理者的本質(zhì)區(qū)別
-- 自我測評：你是合格的管理者嗎？
第三講：“技能線”的提升
-- 團(tuán)隊共創(chuàng)：管理者需要具備的能力
· 管理者兩個維度能力
（1）管事： 目標(biāo)管理、過程管理、問題分析與解決、復(fù)盤
（2）理人：識人選人、分工授權(quán)、人才發(fā)展、激勵保留
一、目標(biāo)管理 -- 上接戰(zhàn)略下接績效
-- 個體反思：每天的工作狀態(tài)
-- 團(tuán)隊活動：建筑狂人
-- 全體心理測評：我的一生
1、目標(biāo)的4個作用
-- 實(shí)操演練：書寫各自/團(tuán)隊的目標(biāo)
-- 視頻案例分析：為什么目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)
2、目標(biāo)制定
（1）目標(biāo)制定的3個常見問題、最主要誤區(qū)
（2）目標(biāo)的定義
（3）目標(biāo)難以達(dá)成的原因
（4）好目標(biāo)的SMART原則
-- 改錯：目標(biāo)改錯
（5）目標(biāo)聚焦的3個原則
（6）目標(biāo)的3個來源、4個層級
（7）目標(biāo)“上接戰(zhàn)略”的3個手段
（8）與下屬設(shè)定目標(biāo)的5步流程、4個原則
（9）目標(biāo)落地的底層邏輯：吞象原則
3、目標(biāo)分解
（1）目標(biāo)分解的底層邏輯、矩陣式方向
（2）目標(biāo)分解的方法
· 魚骨圖法、層級目標(biāo)分解法、DOAM法、多叉樹法、WBS法 、BSC法（平衡記分卡）-- 方法講解及練習(xí)
（3）目標(biāo)分解的原則、注意事項
（4）目標(biāo)落地的方法：將“滯后性”目標(biāo)調(diào)整為“引領(lǐng)性”目標(biāo)
· 什么是引領(lǐng)性目標(biāo)
· 設(shè)定引領(lǐng)性目標(biāo)的3個原則
-- 練習(xí)：將個人目標(biāo)（滯后性目標(biāo)）調(diào)整為引領(lǐng)性目標(biāo)
4、將目標(biāo)轉(zhuǎn)為工作計劃的方法
（1）什么是工作計劃
（2）5W2H2R法、甘特圖法（實(shí)操演練）
5、目標(biāo)調(diào)整
· 目標(biāo)調(diào)整的2種情況、原則
6、目標(biāo)管理（以上綜述，總結(jié)出目標(biāo)管理）
（1）目標(biāo)管理的定義、過程、3個原則
（2）目標(biāo)管理生態(tài)系統(tǒng)
7、小結(jié)
二、過程跟進(jìn) – 監(jiān)控過程、保證結(jié)果
-- 角色扮演：目標(biāo)沒有變成結(jié)果的原因
-- 角色扮演：結(jié)果失控的原因
1、目標(biāo)沒有變成結(jié)果的4方面原因
2、過程跟進(jìn)的4個作用
3、過程跟進(jìn)解決的2方面問題
4、過程跟進(jìn)的2個抓手、5個原則、9個注意事項
5、過程跟進(jìn)的5個步驟
（1）收集信息：注意區(qū)分事實(shí)vs評價
（2）溝通評價（傾聽、反饋、輔導(dǎo)的方法及實(shí)操練習(xí)）
（3）總結(jié)反饋（表揚(yáng)、批評的方法及實(shí)操練習(xí)）
（4）可視化更新
（5）適當(dāng)激勵（3種常用激勵方法）
6、過程跟進(jìn)的方法
· 甘特圖、RACI、PDCA、OGSM、定期會議、個體面談
7、小結(jié)
三、問題分析與解決 – 尋根溯源、快速解決
1、問題的定義
2、問題3個類型及應(yīng)對策略
· 恢復(fù)原狀型、防范潛在型、追求理想型
3、問題解決的誤區(qū)：錯把現(xiàn)象當(dāng)原因
4、問題解決的4步法
（1）理清問題（5Why法實(shí)操）
（2）分析問題（魚骨圖法、頭腦風(fēng)暴法實(shí)操）
（3）形成方案（5W2H2R法實(shí)操）
（4）做出決策
① 決策的誤區(qū)、目的、制定決策的規(guī)則
② 決策的方法（利弊圖、收益/實(shí)施難度矩陣、優(yōu)先矩陣、權(quán)衡比較、MW法 --實(shí)操演練）
③ 決策后的行動、注意事項
5、小結(jié)
四、復(fù)盤與優(yōu)化：總結(jié)教訓(xùn)、萃取經(jīng)驗
-- 角色扮演：抓杯子
-- 案例分析：業(yè)績未達(dá)標(biāo)的原因
-- 案例分析：要不要獎勵培訓(xùn)部門
1、復(fù)盤的3個好處
2、復(fù)盤的定義、4個類型
3、復(fù)盤的4個誤區(qū)、4個目的、3個時機(jī)、6個切入點(diǎn)
4、復(fù)盤的底層邏輯、“微笑模型”— 雙環(huán)流程
5、復(fù)盤 vs 行動學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、績效改進(jìn)
6、復(fù)盤“大循環(huán)”的3個步驟
7、復(fù)盤“小循環(huán)”的4個步驟（案例練習(xí)、實(shí)操演練）
（1）回顧評估：常見問題、關(guān)鍵活動、常用提問列表
-- 案例分析
-- 實(shí)操演練
（2）分析反思：關(guān)鍵活動、常用提問列表、常用方法（5W2H1R、5why、頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、世界咖啡、六頂思考帽）
-- 案例分析
-- 實(shí)操演練
（3）萃取提煉：關(guān)鍵活動、常用提問列表、萃取的底層邏輯、萃取四步法
-- 實(shí)操演練
（4）轉(zhuǎn)化應(yīng)用：關(guān)鍵活動、常用提問列表（行動計劃表、RACI）
-- 實(shí)操演練
8、實(shí)施復(fù)盤的誤區(qū)、注意事項
9、復(fù)盤過程的工具、模板、復(fù)盤畫布
10、AAR復(fù)盤18條軍規(guī)
-- 實(shí)操演練、綜合演練
11、復(fù)盤的四個延伸
-- 案例賞析：寶潔
12、小結(jié)
五、識別人才 -- 挖掘員工優(yōu)勢才干
一、優(yōu)勢挖掘促執(zhí)行
小組討論：為什么團(tuán)隊員工的執(zhí)行力總是不盡如人意，原因是什么？
工具：能力三核模型（知識、技能、才干）
應(yīng)用場景：員工招聘，任務(wù)復(fù)盤VS能力復(fù)盤
現(xiàn)場練習(xí)：做一次項目結(jié)束后的復(fù)盤
1.能力三核的成長策略（遷移、競爭順序、一專多能零缺陷）
2.成就事件訪談
兩兩練習(xí)：通過成就事件訪談問題，以他我視角進(jìn)行能力反饋
工具：成就事件訪談表
工具：能力分析表
工具：能力解釋清單
視頻：我有一雙小小手
二、能力管理提效率
1.能力四象限及策略
1）能力矩陣的兩大維度：意愿度、勝任度
2）能力矩陣的四象限：優(yōu)勢區(qū)、潛能區(qū)、退路區(qū)、盲區(qū)
工具：可遷移技能分類
現(xiàn)場練習(xí)：用能力矩陣梳理自己的能力結(jié)構(gòu)
3）不同象限采用相應(yīng)管理策略
優(yōu)勢區(qū)策略：精進(jìn)外化
潛能區(qū)策略：選定刻意練習(xí)
退路區(qū)策略：重新定位組合
盲區(qū)策略：躲避授權(quán)、認(rèn)真面對
現(xiàn)場練習(xí)：基于目前工作任務(wù)的能力四象限管理
1）診斷當(dāng)下工作狀態(tài)
2）了解過去發(fā)展階段
3）預(yù)測未來職業(yè)轉(zhuǎn)換
4）實(shí)現(xiàn)員工感受激勵
鄰座交流：分享收獲
2. 管理者幫助員工制定下一步的能力提升策略
1）通過員工任務(wù)分配談話法，了解員工職業(yè)需要（成就感、成長感、安全感）
2）通過工作任務(wù)分析談話法，為員工發(fā)展核心能力，制定提升策略，激活員工為自己干活 角色扮演現(xiàn)場練習(xí)：工作任務(wù)分析談話法
六、分工授權(quán) -- 人盡其職、物盡其用
-- 角色扮演：神秘的TA
（一）工作分工
1、團(tuán)隊分工的8個常見苦惱/問題
2、團(tuán)隊分工的2個原則
3、有效分工的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實(shí)操演練）
（2）DISC法（實(shí)操演練）
4、工作分工的維5個度/切入點(diǎn)
5、工作分工的工具、模板（實(shí)操演練）
6、工作分工的注意事項
7、綜合案例練習(xí)
（二）授權(quán)委派
1、團(tuán)隊管理者常見的5個苦惱/問題
2、授權(quán)的6個好處、7個障礙
-- 案例分析：張經(jīng)理的故事
3、授權(quán)的8個誤區(qū)
-- 實(shí)操演練
4、授權(quán)的定義、特征、時機(jī)
5、授權(quán)的人群選擇
· 能力-意愿矩陣法、DSIC法
6、授權(quán)的5個步驟
-- 角色扮演：授權(quán)的步驟
（1）授權(quán)準(zhǔn)備：任務(wù)、目標(biāo)、目的
（2）授權(quán)人選擇：意愿、能力、性格、績效
（3）實(shí)施授權(quán)：內(nèi)容、責(zé)權(quán)、資源、方法、標(biāo)準(zhǔn)、反饋
（4）適度跟進(jìn)：三個跟進(jìn)節(jié)點(diǎn)、輔導(dǎo)
（5）授權(quán)評估：復(fù)盤、評估、獎懲
-- 實(shí)操演練
7、授權(quán)的10個注意事項（含案例分析）
8、小結(jié)
七、人才培養(yǎng) -- 人才梯隊建設(shè)
-- 實(shí)操演練+案例分析《問題是如何產(chǎn)生的》
1、人才培養(yǎng)的5個常見誤區(qū)
2、人才培養(yǎng)的好處
3、人才培養(yǎng)的前提：人才盤點(diǎn)
4、人才盤點(diǎn)的方法
· 能力-意愿矩陣法、人才9宮格法、蓋洛普Q12、人員結(jié)構(gòu)分析、勝任力模型、360測評……
5、人才培養(yǎng)需求的三種類型
6、人才培養(yǎng)能解決的三類問題：ASK模型
7、人才培養(yǎng)的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實(shí)操演練）
（2）人才九宮格法（實(shí)操演練）
8、人才培養(yǎng)的步驟：GROW模型（實(shí)操演練）
9、小結(jié)
八、人才激勵 -- 激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力
1、人員管理的XY理論
2、管理者常見的7個問題/誤區(qū)
3、員工缺少激勵的4個主要表現(xiàn)
4、激勵的5個主要作用
5、激勵的4個心理學(xué)底層邏輯
（1）馬斯洛需求層次理論（實(shí)操演練）
（2）赫茨伯格雙因素理論（實(shí)操演練）
（3）職場價值觀理論（實(shí)操演練）
（4）DISC理論（實(shí)操演練）
6、常見的15種激勵方式
7、成本最低、最有效的7個激勵方法
8、激勵設(shè)計的3種類型（物質(zhì)激勵、精神激勵、機(jī)會激勵）、注意事項
9、激勵設(shè)計的5個原則
10、激勵設(shè)計的4個步驟
-- 綜合練習(xí)：結(jié)合團(tuán)隊人員設(shè)計激勵方案
 

畢業(yè)于東北大學(xué)，擁有10余年上市IT、上市快消品公司從業(yè)經(jīng)歷，曾歷任集團(tuán)人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等職務(wù)。具備豐富的培訓(xùn)體系搭建、人才培養(yǎng)項目策劃、內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)、課程開發(fā)與授課經(jīng)驗。累積培訓(xùn)學(xué)員12000+人。
【培訓(xùn)師修煉】版權(quán)©系列課、自著《課程設(shè)計紅寶書》。
· 美國Wiley DiSC認(rèn)證講師及測評解讀師；
· 國家級人力資源師、心理咨詢師、生涯規(guī)劃師；
· 培訓(xùn)師/內(nèi)訓(xùn)師 導(dǎo)師；
· 東北大學(xué) 特聘講師；
· 網(wǎng)易云課堂 常駐講師；
· 女創(chuàng)MBA 特聘講師；
· 陽光100青年干部學(xué)院 特聘講師；
· 2016 我是好講師大賽“全國100強(qiáng)”講師；
· 2018 我是好講師大賽 遼沈賽區(qū) 導(dǎo)師兼評委；
· 多家大型上市公司、央企、及地產(chǎn)等公司 內(nèi)訓(xùn)師體系搭建顧問、講師大賽導(dǎo)師及評委； 

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導(dǎo)者

   

  【課程說明】隨著技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養(yǎng)和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓(xùn)中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓(xùn)。本課程專門為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養(yǎng)的“知識大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型概述1.技術(shù)管理者的價值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉(zhuǎn)型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個階段第二單元 覺悟認(rèn)知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認(rèn)知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認(rèn)知——戰(zhàn)..

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• 從技術(shù)走向管理高級實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說：技術(shù)和資本必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或?qū)I(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！l如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性1.1.1對管理的基本認(rèn)識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動機(jī)的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型1.2.2典型技..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；..

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• 從專業(yè)到管理--新任主管管理能力提升培訓(xùn)

   

  <第一天>一、管理者的角色與職責(zé)1.企業(yè)管理運(yùn)作系統(tǒng)2.作為一名管理者的資源運(yùn)用3.案例：足球教練的困擾4.基層管理者的定位和管理職能5.管理者六種角色6.骨干員工與管理者的區(qū)別7.管理者在組織中的角色功能8.對三個階層人員的不同立場9.小組分享：主管的挑戰(zhàn)10.演練：自我能力SWOT分析二、管..

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