一個人能不能做領(lǐng)導(dǎo)，這3點很重要！

彼得·德魯克說：“管理是把事情做對，領(lǐng)導(dǎo)是做對的事情。”
這句話看似簡單，實則暗藏玄機(jī)。
現(xiàn)實中，很多領(lǐng)導(dǎo)者把“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”混為一談，結(jié)果就是：自己累得半死，團(tuán)隊卻一盤散沙。
員工抱怨領(lǐng)導(dǎo)你只會拍腦袋決策，領(lǐng)導(dǎo)卻只說下屬執(zhí)行力差， 雙方都覺得自己是“受害者”。
可《孫子兵法》早在2500年前就點破了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)——“道、法、術(shù)”缺一不可。
說到底，一個人能不能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，就看你“道、法、術(shù)”這三板斧是否掄明白。

01， “道”明
“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”
戰(zhàn)略之“道”，在于上下同欲，使命必達(dá)。
很多老板喜歡喊口號，動不動就是“三年上市”、“五年行業(yè)第一”。
結(jié)果年底一復(fù)盤，團(tuán)隊累得半死，業(yè)績卻一塌糊涂。
（1） 戰(zhàn)略清晰，上下一心
那些戰(zhàn)略模糊的團(tuán)隊，每個人都在走，但沒人知道終點在哪兒。
老板說“我們要做行業(yè)第一”，可“行業(yè)第一”到底意味著什么？是規(guī)模最大？利潤最高？還是技術(shù)最領(lǐng)先？
如果連這個都沒共識，銷售部在拼命沖量，產(chǎn)品部在死磕技術(shù)，市場部在狂砸廣告，最后錢燒光了，卻發(fā)現(xiàn)誰也沒打中靶心。
真正的戰(zhàn)略，是能拆解成每個員工明天該干什么的具體行動。
比如，“今年主攻華東市場”就不是戰(zhàn)略，而“6月底前在蘇州、杭州拿下30家核心經(jīng)銷商”這才是。
我認(rèn)為，戰(zhàn)略并非盲目地做加法，而是要果斷做減法。
你的核心任務(wù)是讓團(tuán)隊明確“做什么、不做什么”，戰(zhàn)略越清晰，團(tuán)隊越清楚勁兒往哪使。
SWOT分析：清晰地了解自身優(yōu)劣勢，同時識別出潛在的風(fēng)險和威脅。
“三環(huán)理論”：找到“團(tuán)隊擅長做的”、“客戶需要的”、“競爭對手沒做的”這三個要素的交集，并將其作為戰(zhàn)略方向。
“北極星指標(biāo)”：并為團(tuán)隊設(shè)定一個清晰、明確的核心目標(biāo)。
（2） 價值觀正，凝聚力量
比戰(zhàn)略模糊更致命的是價值觀斷層。
墻上寫著“客戶第一”，可考核卻是“銷售額第一”；大會上喊著“長期主義”，可月底逼著員工沖業(yè)績。
這種撕裂會讓團(tuán)隊徹底失去信任——高管覺得員工不忠誠，員工覺得老板虛偽。
價值觀，可不是貼在墻上的標(biāo)語，而是在利益沖突時團(tuán)隊的選擇。
如果公司真的信奉“客戶至上”，那就該獎勵那些為了客戶利益犧牲短期業(yè)績的人，而不是懲罰他們。

02， “法”嚴(yán)
“法者，曲制、官道、主用也。”
制度之“法”，在于組織架構(gòu)、流程設(shè)計、資源分配的精妙平衡。
真正高明的制度設(shè)計，能讓團(tuán)隊自動運轉(zhuǎn)，讓壞人不敢使壞，讓好人樂于奉獻(xiàn)。
可惜現(xiàn)實中，太多企業(yè)的制度不是在激發(fā)效率，而是制造內(nèi)耗
（1）架構(gòu)合理，決策高效
很多企業(yè)的組織架構(gòu)看起來威風(fēng)凜凜，董事長下面七八個副總，每個副總分管三五個部門，部門下面還有若干科室。
層層匯報，級級審批，一個簡單的市場方案要走完流程得蓋十幾個章。等方案批下來，機(jī)會早跑了。
這不是在管理企業(yè)，而是在玩俄羅斯套娃。
華為任正非說過："讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。"
但現(xiàn)實是，聽得見炮聲的一線員工連個手榴彈都要打報告申請。
1、 砍掉不必要的層級，實行扁平化管理
把金字塔壓扁，讓決策半徑縮短。小米創(chuàng)業(yè)初期就堅持三級管理制：創(chuàng)始人-部門負(fù)責(zé)人-員工。
2、 推行"首問負(fù)責(zé)制"
第一個接到問題的人必須負(fù)責(zé)到底，不得推諉。海底撈的服務(wù)員為什么能主動給客人送果盤？因為他們被授權(quán)可以做主。
3、 建立"戰(zhàn)時機(jī)制"
在關(guān)鍵時期設(shè)立特別項目組，打破部門墻，直接向最高層匯報。就像打仗時的特種部隊，要的是快準(zhǔn)狠。
（2）制度公正，賞罰分明
很多公司的獎懲制度簡直是在開玩笑：干得好發(fā)個獎狀，干得差就扣點獎金。
這種隔靴搔癢的激勵，既不能讓人熱血沸騰，也不能讓人心生畏懼。
1、 讓激勵看得見摸得著
銷售團(tuán)隊的提成最好按周發(fā)放，讓員工及時感受到付出與回報的關(guān)系。
就像外賣員的"日清日結(jié)"制度后，員工積極性提高了不少，只要我勞動，相應(yīng)的回報就能即時體現(xiàn)出來。
2、 懲罰要痛到膽戰(zhàn)心驚
責(zé)任直接定崗到人頭，出了事不僅要賠償損失，還要在全公司做檢討，不要口頭說說，大群通報走走形式。
3、 建立"利益共同體"
讓員工的收入和公司整體效益掛鉤。華為的員工持股計劃就是典范，每個員工都是公司的主人翁。
一個好的制度設(shè)計的終極目標(biāo)是讓好人得好報，讓壞人不敢壞。
因為，員工不會做你期望的事，只會做你考核的事。
如果你考核加班，就會培養(yǎng)出一群演員；如果你考核結(jié)果，就會培養(yǎng)出一群戰(zhàn)士。

03， “術(shù)”精
“兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。”
執(zhí)行之術(shù)，可不是蠻干，而是精細(xì)化。
同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，有的團(tuán)隊三個月就能漂亮收尾，有的團(tuán)隊折騰一年還在原地打轉(zhuǎn)。
差別在哪？ 主要在執(zhí)行上。那如何更好地去落地執(zhí)行呢？
（1）決策科學(xué)，降低風(fēng)險
太多領(lǐng)導(dǎo)做決策如同在賭場下注，僅憑一時的靈光乍現(xiàn)。
某服裝品牌老板僅因看了一場時裝秀，就決定全線產(chǎn)品轉(zhuǎn)型“國潮風(fēng)”，結(jié)果導(dǎo)致庫存嚴(yán)重積壓。
要明白，決策并非算命，絕不能靠感覺，必須構(gòu)建科學(xué)的決策機(jī)制。
“數(shù)據(jù) + 直覺”雙軌制：每個重大決策都需有兩個堅實的數(shù)據(jù)支撐點。
例如，“市場調(diào)研顯示 35%消費者傾向國潮”以及“試點門店國潮系列銷量增長 40%”，以此確保決策有理有據(jù)。
“紅隊”機(jī)制：專門組建敢于唱反調(diào)的團(tuán)隊，對決策進(jìn)行挑戰(zhàn)。華為每年不惜花費上億元聘請外部專家“找茬”，就是為了避免決策失誤。
小步快跑：借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的做法，開展 A/B 測試。先投入 5%的資源進(jìn)行試水，驗證可行后再全面鋪開，降低決策風(fēng)險。
（2）團(tuán)隊賦能，共同成長
不少領(lǐng)導(dǎo)整日抱怨員工能力不足，卻從未想過為員工提供成長的機(jī)會。
賦能并非簡單的放權(quán)，而是要進(jìn)行系統(tǒng)的能力建設(shè)。
明確能力標(biāo)準(zhǔn)：為每個崗位建立清晰的能力標(biāo)準(zhǔn)，讓員工清楚知曉勝任要求，做到有的放矢。
提供資源支持：給予員工必要的工具、信息和培訓(xùn)機(jī)會，提升能力。
設(shè)計成長路徑：規(guī)劃合理的職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工看到廣闊的發(fā)展空間，激發(fā)工作積極性。
建立容錯機(jī)制：允許員工在可控范圍內(nèi)試錯，將失誤轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)機(jī)會，促進(jìn)員工成長。
（3）執(zhí)行迅速，搶占先機(jī)
面對決策，執(zhí)行快一步搶占先機(jī)，慢一步丟失陣地。
提升速度，首要優(yōu)化流程，消除不必要的環(huán)節(jié)和等待時間，建立明確的時間點，將大目標(biāo)分解為可快速完成的小任務(wù)。
同時，培養(yǎng)快速決策的文化，在信息不完備時也能做出合理判斷。
這里推薦用甘特圖來實時追蹤，誰卡殼一目了然。
（4）風(fēng)險預(yù)判，有備無患
聰明的領(lǐng)導(dǎo)，總是未雨綢繆，在晴天修屋頂。
通過建立系統(tǒng)的風(fēng)險識別方法，定期掃描各環(huán)節(jié)的潛在風(fēng)險。
建立早期預(yù)警指標(biāo)，制定分級應(yīng)對策略，區(qū)分必須避免的重大風(fēng)險和可以承受的一般風(fēng)險。
同時保持適度彈性，為應(yīng)對突發(fā)情況預(yù)留調(diào)整空間。

寫在最后：
《孫子兵法》說：“算無遺策，方能全勝。”
真正的領(lǐng)導(dǎo)力，在于“道、法、術(shù)”三斧齊落：明戰(zhàn)略之“道”，定方向；嚴(yán)制度之“法”，提效率；精執(zhí)行之“術(shù)”，促落地。