作為一名中高層管理教練，我的日常不是在航班上奔波，就是在企業(yè)會議室里與高管深度交流。
某次給互聯(lián)網(wǎng)公司做培訓時，一位總監(jiān)問我：“我明明拆解了每個細節(jié)，為何下屬仍交不出理想結(jié)果？”我說：管理不是“我教你做”的技術(shù)，而是“你帶他飛”的藝術(shù)。
今天，我想結(jié)合20多年經(jīng)驗，聊聊走上管理崗后必須掌握的6個底層邏輯及要避免的9個致命陷阱，這些可能是你未必了解的真相。

一、牢記6個底層邏輯

1. 價值觀比業(yè)績重要
阿里巴巴“月餅門”事件中，兩名技術(shù)大牛因搶購月餅被開除，看似小題大做，實則傳遞價值觀紅線不可觸碰——阿里誠信的價值觀。
阿里還說，客戶第一，員工第二，股東第三；華為也講，以客戶為中心，以奮斗者為本。這些是他們成功的基因。
可以說，業(yè)績是冰山一角，價值觀才是支撐冰山的基石。一個人沒有明確價值觀的團隊，肯定是做不大的，業(yè)績也是不持續(xù)的。當團隊為業(yè)績不擇手段時，危機已悄然逼近。
當然，價值觀不是墻上的標語，而是團隊的生存法則。因此，不符合公司價值觀的員工，要堅決淘汰，即使能力很強，阿里把這種能力很強價值觀不符的人稱之為“野狗”，也是果斷淘汰。

2. 信任比檢查重要
監(jiān)控能防小人，信任更聚人心。當團隊充斥打卡機、攝像頭、日報周報，只會催生“表演型工作者”。
谷歌公司研究發(fā)現(xiàn)，心理安全感強的團隊，創(chuàng)造力提升47%，員工留存率提高50%。因此，信任比檢查重要。不過，當員工敢在老板面前犯錯，信任才真正落地。
當然，兩者都需要，信任是對人，監(jiān)控是對事。沒有檢查，那也不是信任，而是放任。可以說，監(jiān)控如懸頂之劍，信任則如隱形戰(zhàn)甲。

3. 激勵比考核重要
一個人真正會管理的領導，懂得將“要我干”變?yōu)?ldquo;我要干”。 考核是鞭子，激勵是糖果。雖然兩者都很重要，但激勵更重要。
比如，華為的員工超額完成目標，超額部分的50%直接分配給團隊，讓華為鐵軍無往不勝。
尤其是現(xiàn)在，95后、00后員工不在意獎金，他們渴望的是被看見、被認可的成就感。正如網(wǎng)上的段子：60后說啥叫離職，70后講為什么要離職，80后認為誰給的錢多我就跟誰干，90后說干得不爽就離職，而00后說領導不聽我的就離職。也就是說，新生代員工更需要激勵，而不是考核。

4. 賦能比管理重要
管理是管人理事，賦能是激勵授權(quán)，一個是推車，一個是造路。00后員工不想當螺絲釘，他們渴望得到參與創(chuàng)造歷史的參與感。
因此，賦能才是帶團隊的核心，而不是管理。當管理者若淪為“救火隊長”，團隊永遠長不大。只有成為賦能者，團隊會變得更加有戰(zhàn)斗力。亞馬遜“兩個披薩”原則證明，小團隊自主決策能創(chuàng)造萬億市值。

5. 授權(quán)比控制重要
某連鎖企業(yè)因CEO不放心店長選品，所有決策都要總部審批，錯失新零售風口。而美的集團何享健“離場式管理”，只管戰(zhàn)略、投資、核心團隊，激發(fā)創(chuàng)新活力，營收十年增長十倍。
因此，控制是枷鎖，授權(quán)是翅膀。過度控制會扼殺創(chuàng)造力，適度授權(quán)能釋放潛能。管理者要讓聽得見炮聲的人做決策，其理由除了“春江水暖鴨先知”外，還有“做自己能決定的事，更能干勁。”

6. 適應力比經(jīng)驗重要
諾基亞CEO約瑪·奧利拉曾說：“我們沒做錯什么，但不知為何輸了。”在VUCA時代，經(jīng)驗是負債，學習是資產(chǎn)。經(jīng)驗是舊地圖，適應力是指南針。
柯達、諾基亞因固守經(jīng)驗被顛覆，騰訊通過“賽馬機制”自我革新，微信由此誕生。
因此，我們與時俱進，主動擁抱它，適應它。

二、避免9個致命陷阱

1. 如果員工陽奉陰違，那是考核的問題
“考核不徹底，執(zhí)行變表演。”某房企要求置業(yè)顧問每天打200個拓客電話，結(jié)果員工互相“刷單”?？己藴S為數(shù)字游戲，團隊集體上演《演員的誕生》。真正的考核，應讓努力者被看見，作假者無所遁形。
所以，需要激勵，也需要考核；需要OKR，也需要KPI，兩者不呆或缺。

2. 如果企業(yè)資源浪費，那是協(xié)同的問題
某車企市場部花百萬做廣告，銷售部卻不知新品上市，廣告費打了水漂。如今不少企業(yè)的部門墻比城墻厚，資源再多也是浪費。
而華為“鐵三角模式”證明，協(xié)同是“利益共同體”的物理反應。當員工說“不歸我管”，正是協(xié)同崩壞的信號。如今到處講降本增效，我認為，加強協(xié)同是增效核心問題。

3. 如果員工缺乏活力，那是發(fā)展通道的問題
某國企十年未提拔干部，80%員工選擇躺平。因為沒有活水注入，池塘終成死水。而阿里“P序列+M序列”雙通道設計，讓技術(shù)大牛不必當官也能拿高薪。
企業(yè)常見的現(xiàn)象是，中層很穩(wěn)定，基層和新人流失率很高，因為企業(yè)沒有突破式增長，基層和新人就沒有上升空間。當發(fā)展通道變獨木橋，團隊自然失去活力。

4. 如果員工推諉責任，那是問責的問題
某醫(yī)院醫(yī)療事故，從主刀醫(yī)生到護士都在推責，院長引咎辭職。當企業(yè)沒有清晰的問責，責任如皮球被踢來踢去。
華為的“僵化、優(yōu)化、固化”思路就很好，責任一旦確定，沒有理由可講，即使有問題，也要待日后優(yōu)化后再說。還有海底撈“連坐機制”也值得借鑒：門店出問題，店長、師傅、區(qū)域經(jīng)理全部受罰。
所以，不要說員工沒有責任心，而要說管理者沒有將責任管理到位。當然，問責不是找替罪羊，而是織就責任網(wǎng)。

5. 如果員工拒絕創(chuàng)新，那是容錯的問題
某科研機構(gòu)因擔心失敗，項目審批20道，五年無突破。3M卻允許員工用15%工作時間自由探索，誕生便利貼等劃時代產(chǎn)品。
其實，員工不是不能創(chuàng)新，而是缺乏容錯機制，還缺乏足夠的時間與空間來創(chuàng)新，畢竟少有人每天活干不完還會去創(chuàng)新。
當然，容錯不是縱容，而是創(chuàng)新的孵化器。還有員工不敢說真話，組織已開始腐爛，何來創(chuàng)新？

6. 如果員工搶功甩鍋，那是價值觀的問題
“價值觀不正，團隊變宮斗。”某游戲公司高管內(nèi)斗，核心團隊出走，估值暴跌80%。而谷歌“不作惡”原則構(gòu)建道德防線。
前面提到“價值觀比業(yè)績重要”，不符合價值觀的人沒有處理，團隊自然會烏煙瘴氣。
要知道，價值觀不是錦上添花，而是組織的免疫系統(tǒng)。當員工玩宮斗，說明企業(yè)文化已病入膏肓。

7. 如果員工消極怠工，那是目標感的問題
“目標感缺失，員工變工具。”某呼叫中心員工接200個電話，卻不知如何影響公司戰(zhàn)略。而特斯拉“秘密宏圖”讓員工明白：我們不是在造車，而是在加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)變。
要知道，一個真正有目標的人，會對目標日思夜想，做夢都想，一想起來就熱血沸騰。不過，給目標感不是單純的洗腦，而是讓員工知道做事意義和價值。

8. 如果員工抵觸變革，那是利益的問題
“利益不調(diào)整，改革成口號。”某國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型觸碰既得利益，改革三年無果。而騰訊每次變革，配套“黃金降落傘計劃”：補償+轉(zhuǎn)崗機會。
變革不是革命，而是利益的再平衡。當員工抵制新政，說明利益蛋糕未分好。

9. 如果員工培訓無效，那是機制的問題
某企業(yè)百萬培訓，員工現(xiàn)場激動，回崗不動。脫離機制的培訓，如給沙漠澆水。沒有機制與文化的加持的培訓，僅僅是讓員工知道有這個“知識”，難以轉(zhuǎn)化為“能力”，更難促成實際“行動”。而華為“戰(zhàn)訓結(jié)合”模式：新員工先上戰(zhàn)場，再針對性培訓。
要知道，培訓不是靈丹妙藥，而是機制落地的催化劑。當培訓走形式，說明組織已失去學習能力。

寫在最后
當你為團隊成長負責，而非為KPI焦慮時，真正的蛻變才會發(fā)生。
記住：管理的最高境界，是讓每個成員都成為自己的CEO。