一、 案例分析
1. 分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
2. 這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
3. 思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

 

二、 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系概述
1. 案例分析：
1）某公司為例，為什么要引進IPD？
2）引進IPD后達到的效果
2. 產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
1）技術、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2）為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)相分離？
3）產(chǎn)品成功的標準是什么？
4）如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務成功？
5）如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？
6）咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、各個模塊之間的關系
3. IPD的核心思想
1）研發(fā)是投資行為
2）基于需求的規(guī)劃和開發(fā)
3）基于平臺的規(guī)劃和開發(fā)
4）結(jié)構(gòu)化流程
5）跨部門合作
6）業(yè)務和資源的平衡
7）靈活發(fā)展，與時俱進 
4. IPD的總體架構(gòu)
1）高層決策機制
2）基于MM（市場管理）的公司戰(zhàn)略規(guī)劃（含新興商業(yè)機會）
3）基于MM的產(chǎn)品線/業(yè)務單元規(guī)劃
4）集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程
5）基于MM的技術和平臺規(guī)劃
6）基于IPD的技術開發(fā)流程
7）產(chǎn)品需求管理體系
8）創(chuàng)新型項目管理架構(gòu)
9）矩陣組織結(jié)構(gòu)
10）績效和激勵

 

三、 IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā)
1. 業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題
2. 產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
3. 市場機會的篩選和把握
4. 產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關系
5. 產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段
1）階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標） 案例講解
2）階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）案例講解
3）階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機會等的分析）案例講解
4）階段四：制定業(yè)務計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務計劃）案例講解
5）階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優(yōu)先級）案例講解
6. 市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務計劃
7. 實例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務計劃書
8. 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程
9. 產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)項目經(jīng)理的工作重點有何不同
10. 如何作產(chǎn)品的路標規(guī)劃
1）產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、介紹
2）實例講解：某產(chǎn)品線的路標規(guī)劃
11. 如何進行產(chǎn)品市場需求管理
1）需求的搜集、整理、分析、分配、驗證
2）需求管理和規(guī)劃流程、研發(fā)流程的關系
12. 演練與問題討論

 

四、 IPD的組織與團隊
1. 產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2. 典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）
3. 矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）
4. 成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征
5. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團隊構(gòu)成及角色定位
6. 產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1）職責
2）知識經(jīng)驗、技能
3）任職資格和素質(zhì)模型
4）資源池的培養(yǎng)方式
7. 核心小組成員的職責、知識經(jīng)驗、技能、任職資格
8. 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責
1）職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？
2）項目成員應該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？
9. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
10. 實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊的前提
11. 咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略
1）人的能力問題
2）考核問題
3）組織的問題
4）項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責權(quán)利劃分問題

 

五、 IPD的產(chǎn)品開發(fā)流
1. 為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2. 產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
1）結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
2）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進流程？）
3）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）
A) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
B) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習慣？）
C) 咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
4）階段劃分
A) 產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
B) 從商業(yè)和技術兩大維度分別闡述每個階段的使命
C) 產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關系
D) 產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關系
3. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
1）結(jié)構(gòu)化的時機
2）結(jié)構(gòu)化的程度
3）結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端
4）結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合
4. 演練與問題討論：選取某學員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點評
 
六、 IPD的業(yè)務決策與技術評審
1. 產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策
1）產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2）企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題
3）高層領導在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風險、承擔責任）
4）業(yè)務決策團隊的角色構(gòu)成與職責定義
5）產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設置、評審要素、決策支撐
6）咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書）
2. 產(chǎn)品開發(fā)中的技術評審
1）技術評審與業(yè)務決策的關系
2）技術評評審的目的
3）技術評審的范圍
4）技術評審的原則
5）技術評審的分層分級
6）技術評審點的設置
7）各技術評審點的評審要素
8）技術評審的流程
9）咨詢案例分享：如何建立高效的技術評審機制（評審模式、評審組織、評審標準、評審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）
 
七、 IPD管理體系的實施
1. 應當如何引入IPD體系：為什么一些企業(yè)引入IPD失敗了
2. “IPD太復雜了”，是嗎？
3. 企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法
4. 把IPD的實施過程作為產(chǎn)品開發(fā)項目進行管理
5. 流程與IT，誰是誰非？
6. 咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達到預期的效果？
1）高層領導的問題？
2）執(zhí)行層的問題？
3）文化的問題？
4）咨詢公司的問題？

歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場計劃經(jīng)理、研究所負責人、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經(jīng)理期間，負責公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）和產(chǎn)品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、投資管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應的管理體系。

 

培訓背景：
在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理、質(zhì)量管理等方面的內(nèi)訓課程。

 

服務過的企業(yè)：
康佳移動、神州數(shù)碼網(wǎng)絡集團、海信通信、步步高通信、星網(wǎng)銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網(wǎng)絡、飛通光電、東進通訊、清華華環(huán)、威盛通信、億陽集團、網(wǎng)通研究院、廣東宏達信、中國航空技術出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學、金發(fā)科技、浙江俊爾、先聲藥業(yè)、康緣藥業(yè)、匯仁集團、雙鶴藥業(yè)、威高集團、三九醫(yī)藥、浙江現(xiàn)代中藥與天然藥研究所、中糧集團、新煙集團、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團、康佳集團、美的制冷、美的生活電器、榮事達、小天鵝、海信集團、彩虹集團、三花集團、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網(wǎng)絡能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟科技、邁瑞醫(yī)療、安科高技術、和佳醫(yī)療、寶萊特醫(yī)用科技、南瑞集團、四方繼保、許繼集團...

 

咨詢背景：
主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。

 

典型項目簡介：
合力叉車：合力叉車在引入PLM系統(tǒng)前對研發(fā)體系進行了基于IPD核心思想的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理變革。在項目進行過程中，公司高層逐步認識到產(chǎn)品研發(fā)不只是一個部門（研發(fā)）的事情，而是公司級的行為。通過咨詢項目，基于客戶需求的跨部門團隊合作、研發(fā)是一種投資行為、結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)過程、資源線和產(chǎn)品線并重等核心思想逐步被合力公司各級領導干部理解認同，并融入日常工作流程和制度。

廣州金發(fā)：通過咨詢項目，該公司建立了一套端到端的產(chǎn)品管理體系，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就進行嚴格的投資決策，根據(jù)細分市場的普遍客戶需求進行產(chǎn)品開發(fā)，減少定制開發(fā)。通過組織機構(gòu)和股權(quán)激勵機制調(diào)整，進一步理清了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關系，變單打獨斗為團隊作戰(zhàn)，在滿足客戶需求的同時積累各個領域的能力。

老板電器：通過這個范圍較廣的咨詢項目，理清了產(chǎn)品端到端管理過程，各個部門圍繞產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品日常運營這個核心過程而非各自局部利益運作，并同時把公司高層尤其是董事長從產(chǎn)品研發(fā)細節(jié)決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項工作。

寶時得機械（中國）： 2009年寶時得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時得把公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品線和產(chǎn)品系列規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術規(guī)劃和開發(fā)等業(yè)務端到端拉通，并構(gòu)建起支撐這些業(yè)務運作的組織架構(gòu)和績效管理體系。IPD體系把寶時得海外市場營銷、海外設計/專家、國內(nèi)設計/工程、供應鏈等部門整合起來，形成有戰(zhàn)斗力的團隊。從2012年下半年開始，寶時得開始利用IPD體系打造針對國內(nèi)市場的專業(yè)電動工具產(chǎn)品線，再幫助企業(yè)實現(xiàn)第二次騰飛……

牧羊集團： 2010年初啟動的產(chǎn)品管理咨詢項目幫助牧羊飼料機械事業(yè)部建立起端到端需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程，以及與之相適應的組織結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品線和資源線分開進行專業(yè)管理。同時，通過這個項目，還幫助牧羊構(gòu)建了項目管理體系。