【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)董事長(zhǎng)、企業(yè)總裁/CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工

【培訓(xùn)收益】
1、分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問(wèn)題及解決辦法
2、掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)
3、掌握研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的制定和研發(fā)體系KPI指標(biāo)分解的方法和實(shí)際操作
4、了解研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
5、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效管理的方法和實(shí)際操作

 第一部分：研發(fā)績(jī)效管理概述

1.研發(fā)績(jī)效管理在研發(fā)人力資源管理中的定位

2.討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度

3.研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性、特點(diǎn)及常見(jiàn)的問(wèn)題

4.討論與演練：研發(fā)人員的主要素質(zhì)有哪些？如何幫助研發(fā)人員培養(yǎng)這種素質(zhì)？

5.績(jī)效管理的PDCA循環(huán)

6.研發(fā)體系的技術(shù)職位及任職資格管理分類(lèi)

7.討論&演練：職位說(shuō)明書(shū)案例分析

8.它山之石：愛(ài)立信、IBM的績(jī)效管理循環(huán)

 

第二部分：研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理

1.績(jī)效目標(biāo)的分層體系、設(shè)定的方法

2.案例分析：PBC點(diǎn)評(píng)要點(diǎn)

3.研發(fā)體系KPI制定的思路、KPI分解的魚(yú)骨圖

4.討論和演練：產(chǎn)品線(xiàn)和資源線(xiàn)的KPI指標(biāo)有哪些？討論制定產(chǎn)品經(jīng)理的KPI指標(biāo)？

5.專(zhuān)題研討：產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系

6.產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)施的步驟：四步曲

ØSTEP1：組合管理

ØSTEP2：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃－－》業(yè)務(wù)計(jì)劃

ØSTEP3：產(chǎn)品戰(zhàn)略＋業(yè)務(wù)計(jì)劃－－》預(yù)算

ØSTEP4：產(chǎn)品排序＋資源投入策略＋產(chǎn)品目標(biāo)

7.研發(fā)量化管理存在的問(wèn)題

8.討論和演練：分小組制定某員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃

 

第三部分：研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理

1.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)

2.某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)

3.研發(fā)管理者三級(jí)任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)案例分析

4.管理三級(jí)任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容

5.案例分析：某公司研發(fā)高層的述職報(bào)告講評(píng)

6.演練：討論公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)和述職報(bào)告中應(yīng)該包括的內(nèi)容

 

第四部分：研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)

1.績(jī)效輔導(dǎo)貫穿績(jī)效管理的始終

2.研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

3.產(chǎn)品經(jīng)理\項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員\外圍組成員\功能部門(mén)

 

4.米盧談績(jī)效輔導(dǎo)帶來(lái)的結(jié)果

5.績(jī)效輔導(dǎo)的方法和類(lèi)型

6.沖突解決步驟

7.討論&演練：輔導(dǎo)的誤區(qū)－－領(lǐng)導(dǎo)A和骨干B的故事

 

第五部分：研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理

1.討論：績(jī)效評(píng)價(jià)追求的目標(biāo)是什么？

2.如何進(jìn)行跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)及人員的績(jī)效管理

3.產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的原則、方法、指標(biāo)

4.討論：感覺(jué)與反饋

5.討論：績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開(kāi)

6.成功的進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的三個(gè)要素

7.績(jī)效評(píng)價(jià)的方法、流程、誤區(qū)

8.如何看待研發(fā)人員的流動(dòng)

9.案例討論：是否應(yīng)該這樣做？

 

第六部分：研發(fā)績(jī)效的反饋管理

1.反饋的過(guò)程＝溝通的過(guò)程

2.研發(fā)人員有效溝通的障礙

3.研發(fā)績(jī)效溝通的事前準(zhǔn)備、注意事項(xiàng)

4.研發(fā)績(jī)效溝通中如何說(shuō)服別人

5.討論：如何面對(duì)員工的質(zhì)疑和投訴

6.績(jī)效改進(jìn)考核面談的操作

7.幾類(lèi)特殊人員的反饋和溝通

8.案例討論：作為主管，下面每一種情景下會(huì)做出怎樣的回應(yīng)？

 

第七部分：研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配

1.討論：如何激勵(lì)員工，是否高薪就可以留住骨干員工？

2.如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)

3.企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的十大錯(cuò)誤

4.研發(fā)獎(jiǎng)金分配時(shí)的價(jià)值導(dǎo)向

5.某公司獎(jiǎng)金分配的案例分析

6.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則、分配要達(dá)到的目標(biāo)

7.研發(fā)獎(jiǎng)金的來(lái)源

8.研發(fā)體系的季度獎(jiǎng)金分配方案

9.演練：總結(jié)貴公司在研發(fā)人員績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用方面做得比較好的地方

林強(qiáng) <br />華為公司原2G/3G/4G三大產(chǎn)品線(xiàn)研發(fā)總裁<br />17年華為經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)任華為公司戰(zhàn)略顧問(wèn)<br />喬諾商學(xué)院戰(zhàn)略管理核心專(zhuān)家<br />管理實(shí)踐&咨詢(xún)經(jīng)歷：<br />2001年加入華為公司，歷任百億美金產(chǎn)業(yè)2G/3G/4G三大產(chǎn)品線(xiàn)研發(fā)總裁、企業(yè)無(wú)線(xiàn)研發(fā)總裁、無(wú)線(xiàn)第一任藍(lán)軍旅旅長(zhǎng)、首席知識(shí)官等職。<br /><br />所負(fù)責(zé)產(chǎn)品為當(dāng)時(shí)華為最大產(chǎn)品線(xiàn)，年收入超500億元、年利潤(rùn)超150億元。<br /><br />擔(dān)任管理者期間，管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模數(shù)千人，有從幾個(gè)人到幾千人各種規(guī)模團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，以及通過(guò)系統(tǒng)的創(chuàng)新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。獲得華為管理最高榮譽(yù)獎(jiǎng)：藍(lán)血十杰。<br /><br />2018年6月從華為退休，現(xiàn)返聘為公司戰(zhàn)略顧問(wèn)。<br /><br /><br />主要研究與咨詢(xún)方向： <br />戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)設(shè)計(jì)和績(jī)效管理、干部管理和領(lǐng)導(dǎo)力賦能、知識(shí)管理和智慧型組織構(gòu)建、領(lǐng)先管理體系打造（戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、流程化的組織建設(shè)）

• 向華為學(xué)習(xí):班組管理

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳

  一、 華為班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知1. 華為晉升班組長(zhǎng)的基本條件2. 華為班組長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展責(zé)任認(rèn)知3. 華為班組長(zhǎng)的心態(tài)，一切都是我的“錯(cuò)”4. 班組長(zhǎng)與員工是“朋友”還是“兄弟”5. 我的“車(chē)&rd..

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• 向華為學(xué)習(xí)-從技術(shù)走向管理

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

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  一、原理篇（思維轉(zhuǎn)身）第一章、管理者的角色認(rèn)知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區(qū)別管理者的四項(xiàng)職能組織需要的三種能力技術(shù)能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)..

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• 向華為學(xué)習(xí)-從技術(shù)走向管理

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• 向華為學(xué)習(xí)：藍(lán)血十杰-企業(yè)數(shù)字化管理思維

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  開(kāi)課地點(diǎn)： 四川-成都

  第一講：何為華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”一、美軍“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英1、戰(zhàn)爭(zhēng)中的數(shù)字化管理模式思考：不會(huì)用數(shù)字說(shuō)話(huà)的高管請(qǐng)離開(kāi)案例：節(jié)約數(shù)億美金的數(shù)字化管理2、福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)案例：福特強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征..

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• 向華為學(xué)習(xí)： 鐵三角銷(xiāo)售陣型與LTC流程管理

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  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  一、導(dǎo)論：華為營(yíng)銷(xiāo)體系能力構(gòu)建的發(fā)展歷程1.以客戶(hù)為中心的CRM變革項(xiàng)目群2.流程：金錢(qián)和教訓(xùn)換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)3.CRM流程變革規(guī)劃4.CRM能力提升優(yōu)先級(jí)排序5.變革規(guī)劃的關(guān)鍵輸入二、從線(xiàn)索到回款（LTC）流程1.H公司業(yè)務(wù)流程管..

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