【培訓對象】
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、戰(zhàn)略制定/參與制定者、市場副總、市場總監(jiān)、營銷總監(jiān)、產(chǎn)品線/產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項目經(jīng)理、市場研究經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理、市場研究人員、市場調(diào)研人員等。

【培訓收益】
1、學習華為公司在市場、技術分析和產(chǎn)品規(guī)劃方面的發(fā)展歷程和經(jīng)驗
2、通過案例企業(yè)發(fā)展歷程的研究分析，學習在不同發(fā)展階段的企業(yè)如何進行產(chǎn)品規(guī)劃
3、掌握產(chǎn)品和技術生命周期分析方法，在適當?shù)臅r機引入適當?shù)募夹g和產(chǎn)品
4、透徹理解市場、技術和產(chǎn)品的相互關系，以及產(chǎn)品規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的核心地位
5、掌握市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃的運作流程和整套系統(tǒng)化方法
6、了解市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃的組織方式，產(chǎn)品經(jīng)理的定位、角色及職責

1. 案例：華為公司產(chǎn)品規(guī)劃體系發(fā)展歷程概述
本單元概要：通過華為公司產(chǎn)品規(guī)劃體系發(fā)展歷程的概要講解，掌握不同發(fā)展階段、不同規(guī)模企業(yè)如何進行產(chǎn)品規(guī)劃的一般規(guī)律。
1.1. 公司起步和領導“拍腦袋”階段
1.2. 職能部門規(guī)劃階段
1.3. 引入MM體系和跨部門運作階段
2. 市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）概述
本單元學習目標：了解為什么產(chǎn)品規(guī)劃在中國企業(yè)管理中越來越重要，一般企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃中的問題。市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司戰(zhàn)略、職能管理、需求管理、產(chǎn)品開發(fā)管理等的關系。
2.1. 中國企業(yè)關注點的逐步轉(zhuǎn)變
2.1.1. 產(chǎn)品制造和客戶銷售
2.1.2. 產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷
2.1.3. 市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃
2.2. 企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃過程中存在的普遍問題
2.2.1. 公司使命、愿景、目標不明確
2.2.2. 沒有在使命、愿景和目標的基礎上形成較為清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略和細分市場/產(chǎn)品線業(yè)務計劃
2.2.3. 市場分析和產(chǎn)品規(guī)劃順序顛倒
2.2.4. 沒有平臺規(guī)劃，無法平臺化、系統(tǒng)化地開發(fā)產(chǎn)品
2.2.5. 只有計劃（Plan），沒有規(guī)劃（Planning）
2.2.6. 只有零散的方法和工具，沒有形成系統(tǒng)規(guī)劃流程
2.2.7. 產(chǎn)品線主要是在對市場的被動響應和試錯中形成
2.2.8. 沒有足夠的組織資源支撐，也沒有轉(zhuǎn)化為整個組織的一致行動
2.2.9. 產(chǎn)品規(guī)劃缺乏跨部門團隊支撐
2.2.10. 產(chǎn)品規(guī)劃和各個職能部門的規(guī)劃割裂
2.3. MM（市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃）是什么
2.4. MM流程是什么
2.5. MM的應用范圍和層次：為業(yè)務計劃提供統(tǒng)一的方法
2.6. MM的核心思想
2.6.1. 與公司戰(zhàn)略有機融合，以產(chǎn)品線業(yè)務計劃為核心
2.6.2. 以統(tǒng)一方法制定公司、產(chǎn)品線、細分市場和產(chǎn)品包業(yè)務計劃
2.6.3. 打通市場和研發(fā)，使研發(fā)以市場為導向
2.6.4. 基于客戶需求的結(jié)構(gòu)化流程/分析工具體系
2.6.5. 貫穿始終的投資組合決策分析
2.6.6. 融合公司各職能規(guī)劃的市場導向的業(yè)務計劃
2.6.7. 跨部門團隊運作
2.7. MM和市場營銷的關系
2.8. MM和公司戰(zhàn)略的關系
2.9. MM和產(chǎn)品戰(zhàn)略的關系
2.10. 市場、細分市場、產(chǎn)品線、產(chǎn)品的關系
2.11. MM在IPD整體框架中的位置
2.12. MM與需求管理流程的關系
2.13. MM與產(chǎn)品開發(fā)流程的關系
2.14. MM與職能部門規(guī)劃的關系
2.15. MM流程的六大步驟
2.16. MM流程和工具概覽
2.17. MM流程的三組交付件
2.18. MM體系的演進路標
2.19. 小結(jié)：本課程關注什么和不關注什么
3. 公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品/技術規(guī)劃的組織方式
本單元學習目標：了解公司規(guī)劃體系的組織方式和運作要點，在多業(yè)務/多產(chǎn)品公司橫向業(yè)務負責人（比如產(chǎn)品經(jīng)理）的重要性和典型職責。資源線和產(chǎn)品線之間的相互關系。
3.1. 規(guī)劃工作的集中組織模式
3.2. 規(guī)劃需要團隊運作
3.3. 規(guī)劃團隊在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置
3.4. 規(guī)劃團隊（PMT、TMT等）運作要點
3.5. 規(guī)劃團隊在跨部門團隊中的位置
3.6. 示例：某跨國公司跨部門團隊概覽
3.7. 示例：某跨國公司規(guī)劃團隊中涉及的角色
3.8. 產(chǎn)品規(guī)劃團隊的概要職責
3.8.1. 制定和維護產(chǎn)品線業(yè)務計劃
3.8.2. 制定和維護產(chǎn)品組合與路標
3.8.3. 制定項目任務書
3.8.4. 審核產(chǎn)品線的技術路標規(guī)劃
3.8.5. 制定產(chǎn)品線的產(chǎn)品預研規(guī)劃
3.8.6. 對產(chǎn)品線業(yè)務計劃的執(zhí)行情況進行評估
3.8.7. 必要時成立專項小組對主要競爭對手/客戶、價格調(diào)整等進行深入分析
3.9. 示例：某跨國公司規(guī)劃團隊的職責
3.10. 橫向產(chǎn)品管理的責任落實方式：分子公司負責人、事業(yè)部負責人、產(chǎn)品（線）總裁/總監(jiān)、產(chǎn)品（線）經(jīng)理
3.11. 產(chǎn)品經(jīng)理的典型職責
3.12. 產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置
3.13. 產(chǎn)品經(jīng)理的職責如何才能有效履行

（以下4-9章節(jié)，以產(chǎn)品線/業(yè)務單元的規(guī)劃任務為對象，講解/演練基于市場分析和技術分析的產(chǎn)品規(guī)劃過程）
4. 理解市場和技術分析
本單元學習目標：掌握對產(chǎn)品線的宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境、市場、以及自身能力的結(jié)構(gòu)化分析方法。掌握客戶需求分析方法，以及如何進行產(chǎn)品線的業(yè)務設計（產(chǎn)品線戰(zhàn)略）。
4.1. 理解市場的概述（目的、主要活動、輸出）
4.2. 產(chǎn)品線使命、愿景和目標
4.3. 產(chǎn)品線使命愿景和工作表
4.4. 產(chǎn)品線目標和工作表
4.5. 市場評估定義
4.6. 核心戰(zhàn)略愿景（舉例）
4.7. 舉例：使命愿景和目標
4.8. 市場評估的內(nèi)容及輸出
4.8.1. 環(huán)境分析
4.8.1.1. 環(huán)境分析：通過市場環(huán)境分析初步識別機會和威脅
4.8.2. 競爭分析
4.8.2.1. 競爭分析：波特五力模型
4.8.2.2. 競爭分析：競爭對手分析工作表
4.8.3. 市場評估：公司自身分析
4.8.3.1. 自身分析：對自身產(chǎn)品/解決方案的分析
4.8.3.2. 自身分析：對自身業(yè)務的概要總結(jié)
4.8.4. 市場評估：市場分析
4.8.4.1. 客戶$APPEALS
4.8.4.2. $APPEALS的維度及構(gòu)成要素
4.8.4.3. $APPEALS差距分析
4.8.4.4. 客戶訪談模板及要點
4.8.4.5. 討論：應用$APPEALS討論客戶的購買標準
4.8.4.6. $APPEALS舉例
4.9. 技術生命周期模型及其應用
4.9.1. 產(chǎn)品/技術生命周期模型概覽
4.9.2. 不同產(chǎn)品/技術生命周期階段的創(chuàng)新策略
4.9.3. 如何識別產(chǎn)品和技術生命周期
4.9.4. 確定產(chǎn)品線創(chuàng)新策略選擇框架
4.10. 市場評估輸出：優(yōu)勢與劣勢
4.11. 市場評估輸出：機會與威脅
4.12. 市場評估輸出：市場地圖
4.12.1. 市場地圖舉例
4.13. 市場評估輸出：業(yè)務設計
4.13.1. 業(yè)務設計的內(nèi)容
4.13.2. 專題：22種利潤模型
4.13.3. 專題：10種戰(zhàn)略控制點
4.13.4. 業(yè)務設計舉例（DELL、蘋果等）
4.13.5. 業(yè)務設計舉例（數(shù)字書店和傳統(tǒng)書店）
4.13.6. 業(yè)務設計和商業(yè)模式
4.13.7. 專題：“商業(yè)模式新生代”的業(yè)務設計方法
4.14. 市場評估輸出：市場評估報告
4.14.1. 市場評估報告舉例
4.15. 演練：制定選定業(yè)務的業(yè)務設計（商業(yè)模式）
5.市場細分
本單元學習目標：了解為什么要進行市場細分以及市場細分的方法和需要注意的問題。
5.1. 市場細分的概述（目的、主要活動、輸出）
5.2. 市場細分的基本概念
5.3. 行業(yè)不同發(fā)展階段對市場細分的要求不同
5.4. 為什么要進行市場細分
5.4.1. 企業(yè)資源有限
5.4.2. 客戶需求多元化
5.4.3. 產(chǎn)品生命周期短暫
5.4.4. 市場競爭激烈
5.4.5. ……
5.5. 不同市場細分方法的利弊
5.6. 三維細分方法
5.6.1. 客戶特征
5.6.2. 產(chǎn)品特征
5.6.3. 利益特征
5.7. 市場細分子流程“七步法”及舉例
5.7.1. 審視細分市場的框架
5.7.1.1. 審視細分框架舉例：電信設備市場細分
5.7.2. 誰在我們的市場中購買？
5.7.3. 在市場中購買什么？
5.7.4. 誰購買什么？
5.7.5. 他們?yōu)槭裁丛谖覀兊氖袌鲋匈徺I？
5.7.6. 選定初步的細分市場:明確關鍵的客戶群組
5.7.7. 對細分市場進行驗證
5.7.7.1. 獨特性
5.7.7.2. 重要性
5.7.7.3. 可衡量性
5.7.7.4. 可影響性
5.7.7.5. 持久性
5.8. 市場細分中要注意的問題
5.8.1. 不存在“唯一”、“絕對”的市場細分方法
5.8.2. 市場細分需要大量有關行業(yè)、消費者/用戶，競爭對手，利潤/成本方面的信息和數(shù)據(jù)
5.8.3. 目標細分市場要具有內(nèi)在的吸引力，企業(yè)要有一定的競爭優(yōu)勢，缺一不可
5.8.4. ……
5.9. 細分市場概要介紹的內(nèi)容
5.9.1. 細分市場名稱
5.9.2. 細分市場容量和增長率
5.9.3. 細分市場關鍵的購買者
5.9.4. 細分市場的業(yè)務模式
5.9.5. 細分市場的$APPEALS（客戶需求）
5.9.6. 細分市場中現(xiàn)有的產(chǎn)品包
5.9.7. 細分市場的主要競爭對手及其市場份額
5.10. 演練：對選定產(chǎn)品線進行市場細分
6. 組合分析
本單元學習目標：熟練掌握并利用SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務分析）方法進行細分市場評估和選擇。
6.1. 組合分析的概述（目的，主要活動，輸出）
6.2. 細分市場組合分析在IPD體系中的位置
6.3. 戰(zhàn)略地位分析的工具：SPAN
6.4. SPAN分析中四種類別的細分市場
6.4.1. 增長/投資
6.4.2. 獲取技能
6.4.3. 收獲/重新細分
6.4.4. 退出/避免進入
6.5. 如何評估市場吸引力
6.5.1. 市場容量
6.5.2. 市場增長率
6.5.3. 獲利潛力
6.5.4. 戰(zhàn)略地位
6.6. 如何評估競爭地位
6.6.1. CSF（關鍵成功因素）法
6.6.2. $APPEALS（客戶需求）比較分析法
6.7. SPAN應用舉例
6.8. 財務分析工具：FAN
6.9. FAN應用舉例
6.10. SPAN與FAN組合應用舉例
6.11. 對細分市場進行SWOT分析
6.12. 對細分市場進行深入的$APPEALS分析
6.13. 演練：對初步選定的細分市場進行組合分析
7. 制定細分市場的業(yè)務計劃
本單元學習目標：了解和掌握制定細分市場業(yè)務計劃的方法，包括細分市場目標、業(yè)務設計、定位、具體行動計劃的制定方法。
7.1. 制訂業(yè)務戰(zhàn)略概述（目的，主要活動，輸出）
7.2. 針對SPAN框架中四類不同細分市場的行動策略框架
7.2.1. 分銷渠道
7.2.2. 成本控制
7.2.3. 生產(chǎn)
7.2.4. 研發(fā)
7.2.5. 市場份額
7.2.6. 產(chǎn)品
7.2.7. 價格
7.2.8. 促銷
7.2.9. 人員
7.2.10. 投資
7.2.11. 運營資本行
7.3. 細分市場業(yè)務計劃制定過程概覽
7.4. 確定細分市場目標及關鍵行動
7.4.1. 審視營銷目標
7.4.2. 差距分析
7.4.3. 用Ansoff矩陣探索彌補差距的可能方法
7.4.4. 制定初步的備選方案
7.4.5. 確定細分市場目標
7.4.6. 技術生命周期分析
7.4.7. 評估細分市場利潤模型
7.4.8. 把業(yè)務設計應用到細分市場
7.4.9. 重新評估市場細分和組合分析結(jié)論
7.4.10. 確定備選方案（不斷迭代）
7.5. 制定細分市場的業(yè)務戰(zhàn)略及計劃
7.5.1. 快速回顧已取得的成果
7.5.2. 確定細分市場的戰(zhàn)略目標
7.5.3. 確定細分市場的價值定位
7.5.4. 風險評估
7.5.4.1. 市場風險
7.5.4.2. 技術風險
7.5.4.3. 財務風險
7.6. 行動計劃
7.6.1. 產(chǎn)品包-增加、刪減、更改、設計、包裝、品牌樹立、定位和技術
7.6.2. 銷售渠道-渠道，銷售隊伍
7.6.3. 訂單履行
7.6.4. 定價/條款-包括定價
7.6.5. 支持-包括客戶服務的各個層次
7.6.6. 綜合營銷宣傳-公司級的和業(yè)務單位的營銷宣傳及推銷活動
7.7. 演練：制定選定細分市場的業(yè)務戰(zhàn)略及計劃
8. 制定和整合產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學習目標：掌握如何將細分市場業(yè)務計劃整合為產(chǎn)品線業(yè)務計劃，如何對不同產(chǎn)品線業(yè)務計劃進行組合分析形成公司級的產(chǎn)品規(guī)劃，以及如何融合各個職能部門的規(guī)劃。
8.1. 整合產(chǎn)品線業(yè)務計劃（目的，主要活動，輸出）
8.2. 產(chǎn)品線項目組合和路標規(guī)劃在IPD體系中的位置
8.3. 建立細分市場產(chǎn)品包與產(chǎn)品線對應關系
8.4. 為什么要采用組合路標管理
8.4.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略的支撐
8.4.2. 建立產(chǎn)品投資的選擇標準
8.4.3. 在評審點把關
8.4.4. 資源集中在優(yōu)先級最高的項目上
8.5. 組合決策標準（PDC）
8.6. 組合路標開發(fā)的六個步驟
8.6.1. 定義權(quán)重框架
8.6.1.1. 確定分類模型
8.6.1.2. 定義評估的屬性和要素
8.6.1.3. 向每個要素分配權(quán)重
8.6.2. 確定所有的潛在項目
8.6.3. 將項目劃分為不同的組
8.6.3.1. 市場滲透和擴展
8.6.3.2. 市場開發(fā)
8.6.3.3. 產(chǎn)品開發(fā)
8.6.3.4. 多樣化
8.6.4. 根據(jù)權(quán)重框架給項目打分
8.6.4.1. 市場競爭力
8.6.4.2. 競爭地位
8.6.4.3. 財務要素
8.6.5. 確定項目間的依賴關系
8.6.5.1. 根據(jù)分值和依賴關系映射，公司可按優(yōu)先級排列所有項目
8.6.5.2. 根據(jù)可獲得的資源（預算、人力資源等）建立約束條件，對項目進行篩選
8.6.5.3. 制定項目路標
8.6.5.4. 項目分為四類：Buy（買入），Hold（持有），Watch(觀望)，Sell(拒絕,賣出)
8.6.6. 將一個路標內(nèi)的項目進行排序
8.7. 舉例：某產(chǎn)品線的項目清單
8.8. 整合為公司級的項目清單
8.8.1. 從公司級角度考慮跨產(chǎn)品線項目
8.8.2. 通過管道管理優(yōu)化項目優(yōu)先級排序
8.9. 整合產(chǎn)品線業(yè)務計劃
8.10. 產(chǎn)品線業(yè)務計劃書的主要內(nèi)容
8.10.1. 概述
8.10.1.1. 使命、愿景及目標
8.10.1.2. 績效/機會差距
8.10.2. 市場及業(yè)務評估
8.10.2.1. A了解市場/見解
8.10.2.2. B業(yè)務設計與業(yè)務支撐
8.10.3. 業(yè)務計劃
8.10.3.1. A業(yè)務計劃要素
8.10.3.2. B績效/機會差距
8.10.3.3. C建立組織的能力
關鍵任務與流程
正式的組織機構(gòu)
人力、技能及文化
8.10.4. 績效評估
8.10.4.1. A財務評估
8.10.4.2. B風險分析總結(jié)
整體風險評估
風險管理計劃
8.10.5. 運作子計劃
8.10.5.1. A集成營銷宣傳子計劃
8.10.5.2. B技術支持子計劃
8.10.5.3. C分銷渠道管理子計劃
8.10.5.4. ……
8.11. 同步進行的產(chǎn)品平臺規(guī)劃
8.12. 平臺化產(chǎn)品開發(fā)原理
8.13. 制定產(chǎn)品線路標規(guī)劃
8.13.1. 產(chǎn)品分類、項目分類
8.13.2. 路標圖（ROAD MAP）
8.13.3. 項目清單：產(chǎn)品開發(fā)項目、技術開發(fā)項目、預研項目等
8.13.4. 產(chǎn)品生命周期規(guī)劃（可選）
8.14. 產(chǎn)品線路標規(guī)劃示例
8.15. 演練：制定某產(chǎn)品線路標規(guī)劃
9.管理業(yè)務計劃并評估表現(xiàn)
本單元學習目標：了解在管理業(yè)務計劃階段的主要工作，以及如何對產(chǎn)品線業(yè)務計劃的執(zhí)行情況進行定期評估和對MM變革進展情況進行評估。
9.1. 管理業(yè)務計劃概述（目的，主要活動，輸出）
9.2. 準備初始的產(chǎn)品包業(yè)務計劃（IOBP）
9.3. 項目任務書背景材料
9.4. 項目任務書的作用
9.4.1. 正式啟動項目
9.4.2. 指導PDT
9.4.3. 任命PDT成員
9.5. 制定項目任務書（Charter）
9.5.1. 產(chǎn)品包概述（目的、產(chǎn)品包概述、關鍵里程碑等）
9.5.2. 市場及競爭環(huán)境（細分市場及目標、需求總結(jié)、價值描述、競爭分析等）
9.5.3. 組合定位（產(chǎn)品路標、產(chǎn)品組合等）
9.5.4. 產(chǎn)品包目標（市場目標、財務目標、質(zhì)量目標、運營目標等）
9.5.5. PDT成員（PDT經(jīng)理、核心組成員等）
9.5.6. 該項目的特殊要求
9.6. 制定初始的產(chǎn)品包業(yè)務計劃書
9.6.1. 概述
9.6.2. 市場理解
9.6.3. 整個產(chǎn)品包/解決方案的策略
9.6.4. 產(chǎn)品包概覽
9.6.5. 財務評估
9.6.6. 項目進度及資源
9.6.7. 風險評估和管理
9.6.8. 建議和替代方案
9.7. 針對不同業(yè)務制定不同的KPI
9.7.1. 財務指標
9.7.2. 顧客指標
9.7.3. 流程指標
9.7.4. 學習和成長指標
9.8. 產(chǎn)品線的考核
9.9. TPM(變革進展指標)評估
9.9.1. 評估標準
9.9.1.1. 應用范圍的標準
9.9.1.2. 理解市場和細分市場的標準
9.9.1.3. 組合分析和建立業(yè)務策略的標準
9.9.1.4. 管理業(yè)務計劃和評估績效的標準
9.9.2. 級別定義
9.9.2.1. 試點的
9.9.2.2. 已部署的
9.9.2.3. 功能的
9.9.2.4. 集成的
9.9.2.5. 世界級的
9.10. 演練：制定某產(chǎn)品包的項目任務書
10.實施市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程
本單元學習目標：掌握如何實施MM流程，了解在實施MM流程中需要注意的事項。
10.1. 兩種實施方式
10.1.1. 企業(yè)自主實施
10.1.2. 在咨詢公司幫助下實施
10.2. 實施過程
10.2.1. 調(diào)研診斷
10.2.2. 知識和技能培訓
10.2.3. 方案設計
10.2.4. 試點
10.2.5. 全面實施
10.3. 某公司MM流程建立和實施案例
10.3.1. 問題調(diào)研診斷框架
10.3.2. 確立總體目標
10.3.3. 項目總體計劃
10.3.4. 產(chǎn)品規(guī)劃流程及其支撐工具
10.3.5. 產(chǎn)品規(guī)劃流程示例
10.3.6. PMT團隊成員結(jié)構(gòu)
10.3.7. PMT工作計劃表
10.3.8. 交付件示例
10.3.9. 實施效果斷
10.4. 實施中的常見問題
10.5. 實施過程案例

資深顧問
復旦大學管理學碩士

職業(yè)背景：
歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、市場計劃經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共13年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢項目IPD項目組成員和管理辦主任，負責管理體系變革管理工作，包括組織變革、市場管理和IPD研發(fā)流程體系建設等，成功為相關產(chǎn)品線引入市場管理和IPD管理理念并組織實施，是華為公司高速發(fā)展過程中管理變革的發(fā)起者和實踐者之一；擔任市場計劃經(jīng)理期間，負責公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、市場營銷、研發(fā)流程、項目管理、團隊管理的經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模，不同文化背景的公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應的市場營銷和研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、市場和研發(fā)流程體系、績效管理和激勵體系。

咨詢背景：
負責多家企業(yè)管理咨詢項目，包括某電信設備企業(yè)、老板家電、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、默銳化學、牧羊集團、陽光電源、寶時得（中國）機械、黑人牙膏（好來化工）等大中型企業(yè)研發(fā)IPD體系、研發(fā)人力資源管理體系、項目管理體系、產(chǎn)品規(guī)劃體系等的構(gòu)建，取得良好效果。

培訓背景：
在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理等方面的內(nèi)訓課程。
 

• 向華為學習:班組管理

  開課時間：已開課

  開課地點： 廣東-深圳

  一、 華為班組長的角色認知1. 華為晉升班組長的基本條件2. 華為班組長與企業(yè)發(fā)展責任認知3. 華為班組長的心態(tài)，一切都是我的“錯”4. 班組長與員工是“朋友”還是“兄弟”5. 我的“車&rd..

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• 向華為學習-從技術走向管理

  開課時間：已開課

  開課地點： 廣東-深圳

  一、原理篇（思維轉(zhuǎn)身）第一章、管理者的角色認知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區(qū)別管理者的四項職能組織需要的三種能力技術能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點..

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• 向華為學習-從技術走向管理

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• 向華為學習：藍血十杰-企業(yè)數(shù)字化管理思維

  開課時間：已開課

  開課地點： 四川-成都

  第一講：何為華為最高管理獎“藍血十杰”一、美軍“統(tǒng)計管制處”的十位精英1、戰(zhàn)爭中的數(shù)字化管理模式思考：不會用數(shù)字說話的高管請離開案例：節(jié)約數(shù)億美金的數(shù)字化管理2、福特的關鍵業(yè)務和管理控制部門案例：福特強調(diào)效率和管理控制為特征..

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• 向華為學習： 鐵三角銷售陣型與LTC流程管理

  開課時間：已開課

  開課地點： 廣東-廣州

  一、導論：華為營銷體系能力構(gòu)建的發(fā)展歷程1.以客戶為中心的CRM變革項目群2.流程：金錢和教訓換來的優(yōu)秀實踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)3.CRM流程變革規(guī)劃4.CRM能力提升優(yōu)先級排序5.變革規(guī)劃的關鍵輸入二、從線索到回款（LTC）流程1.H公司業(yè)務流程管..

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