蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國(guó)100多個(gè)城市，受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家，受訓(xùn)人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓(xùn)，..
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推薦領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)關(guān)鍵詞
時(shí)間：2011-06-01 作者：蔣小華
| 不同時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容也不同。過(guò)去領(lǐng)導(dǎo)力更多的是強(qiáng)調(diào)愿景、溝通、授權(quán)。然而，今天這個(gè)時(shí)代，我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力至少應(yīng)該具備應(yīng)變、教導(dǎo)與信任這三個(gè)關(guān)鍵詞。 應(yīng) 變 英特爾總裁格魯夫在《唯偏執(zhí)狂才能生存》一書中寫道：世界既延伸又拉近，既垂直又水平，既協(xié)力又競(jìng)爭(zhēng)。而多變的市場(chǎng)環(huán)境，不能保證任何企業(yè)或個(gè)人都會(huì)取得成功。前一小時(shí)成就你的因素，后一小時(shí)可能就會(huì)顛覆你。無(wú)論企業(yè)或是個(gè)人，都必須掌握快速變化的節(jié)奏，否則就得接受失敗。 如今這個(gè)時(shí)代可以說(shuō)是“快得始料未及、變得超出想象”。唯一不變的就是變化，只有變化才能帶來(lái)改變。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想和管理風(fēng)格必須做到隨勢(shì)而變，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀迅速地變化與創(chuàng)新，而且還能帶動(dòng)組織內(nèi)的每個(gè)成員自動(dòng)自發(fā)地創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，顛覆傳統(tǒng)，打破慣性思維。 可以說(shuō)，現(xiàn)代最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間果斷決策的人。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者采取更加快速的應(yīng)對(duì)行動(dòng)。等待指令不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有的特征，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者總是帶著一種強(qiáng)烈地緊迫感，這種緊迫感不是內(nèi)心無(wú)助的慌亂，也不是忙碌得熱火朝天卻抓不住重點(diǎn)的虛假緊迫感，而是清晰可見(jiàn)、迫不急待的正確行動(dòng)。保持緊迫感就會(huì)居安思危，居危思變才能迅速在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，謀求解決之道。 如何能夠快速行動(dòng)、應(yīng)對(duì)變化呢？EDS總裁羅斯·佩羅說(shuō)，他的秘訣就是“預(yù)備、發(fā)射、瞄準(zhǔn)”。有人問(wèn)，不瞄準(zhǔn)怎么發(fā)射呢？他解釋說(shuō)，先瞄準(zhǔn)再發(fā)射顯然是過(guò)分追求完美，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，過(guò)分追求完美千萬(wàn)要不得，這樣的結(jié)果往往是一無(wú)所得。即便是萬(wàn)事俱備，很多事情還是要在發(fā)展中來(lái)解決的。 甲骨文公司總裁拉里埃里森在自傳《速度就是生命》中就寫到，千萬(wàn)不能把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得十全十美后再推出，這樣的產(chǎn)品肯定是賺不到錢的。其中最重要的一條理由是：做完美的產(chǎn)品，需要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，不僅容易錯(cuò)過(guò)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，同時(shí)，機(jī)會(huì)還容易被對(duì)手搶占。速度第一，完美第二，只有擁有了比對(duì)手更快的速度，才有機(jī)會(huì)讓其變得更加完美，一旦失去機(jī)會(huì)，再完美的產(chǎn)品也沒(méi)有了意義。藍(lán)色巨人IBM曾因過(guò)分追求完美的產(chǎn)品而失去許多發(fā)展機(jī)會(huì)，公司業(yè)績(jī)一度下滑。后來(lái)，新任總裁郭士納上任后，提出“一切以市場(chǎng)說(shuō)了算”的快速反應(yīng)理念，終于把IBM從泥潭中“拯救”出來(lái)，重新恢復(fù)了昔日的雄風(fēng)。 教 導(dǎo) 一個(gè)杰出的人和一個(gè)世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別，在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識(shí)，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)表達(dá)出來(lái)、傳授出去，以便讓他人理解并迅速成長(zhǎng)。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要看他取得了哪些業(yè)績(jī)，還要看他是否培養(yǎng)出更出色的接班人和團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)是否成功，也不在于它今天能否戰(zhàn)勝對(duì)手，更要看它能否在市場(chǎng)中繼續(xù)生存下去。因此，成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅看他是否能做出英明的決策和果斷的行為，還要看他是否有能力教導(dǎo)、培養(yǎng)他人成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 通用電器公司（GE）的前任CEO杰克·韋爾奇，每隔一周就會(huì)去一次克羅頓維爾培訓(xùn)中心，與接受培訓(xùn)的員工進(jìn)行交流，該中心每年都會(huì)培養(yǎng)數(shù)千名員工。他每年的日程中，還包括幾百次的視頻會(huì)議、工廠走訪或者研討會(huì)。對(duì)于韋爾奇來(lái)說(shuō)，每一個(gè)組織的程序會(huì)議，都是教導(dǎo)和學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，他甚至還說(shuō)，要把每一次與員工的邂逅當(dāng)作一次培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 前芝加哥公牛隊(duì)的主教練、后來(lái)執(zhí)教湖人隊(duì)的菲爾·杰克遜，在他的《神圣的籃圈》書中講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個(gè)非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒(méi)有什么需要提高的地方，他的工作重點(diǎn)是提高喬丹的領(lǐng)導(dǎo)才能，培養(yǎng)其成為球隊(duì)領(lǐng)袖。杰克遜的努力取得了很好的成效。公牛隊(duì)之所以成為當(dāng)時(shí)最強(qiáng)的球隊(duì)，不僅是因?yàn)閱痰さ倪\(yùn)動(dòng)天賦，更重要的是，他同時(shí)能夠幫助同伴們成為出色的球員。 此外，事必躬親絕不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者該有的風(fēng)格?！度龂?guó)演義》中蜀國(guó)后期，諸葛亮感嘆“蜀中無(wú)大將”，其實(shí)，這是“能人”諸葛亮“盜取”下屬責(zé)任的結(jié)果。那些出自他一人之手的治國(guó)安邦大計(jì)，其實(shí)是謀害下屬創(chuàng)造力與責(zé)任心的“毒藥”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者既不讓下屬輕意地推卸責(zé)任，也決不能盜取下屬的責(zé)任。 在新型組織結(jié)構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)是固定的，也不應(yīng)該給某個(gè)人冠以“領(lǐng)導(dǎo)”的頭銜。這個(gè)角色是動(dòng)態(tài)的，關(guān)鍵取決于周圍的環(huán)境和所面臨的問(wèn)題。不同階段、不同的情況都需要不同的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職位式的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)形成障礙。必須允許人人都能成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，那些用來(lái)提高生產(chǎn)率的知識(shí)，不再只被組織高端的“領(lǐng)頭羊”擁有，也要被那些稱之為“草根”的、站在組織和客戶的交叉點(diǎn)上的普通基層員工所掌握。如果允許下屬員工充分施展專業(yè)技術(shù)、人際關(guān)系和個(gè)人威信的能力，而淡化彼此間的職務(wù)關(guān)系，這將有助于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)。 信 任 《紐約時(shí)報(bào)》在一次民意調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有15%的公眾對(duì)大企業(yè)有信心，而有67%的人認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)高管是缺乏誠(chéng)信的。資料也顯示，如今企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)者的頻率越來(lái)越快了。不難看出，“領(lǐng)導(dǎo)力”正在成為“瀕危物種”，公眾很難不對(duì)組織機(jī)構(gòu)的誠(chéng)信感到擔(dān)憂。 無(wú)論是哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)力，人格都非常重要。從某種意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力就是人格。能夠支撐領(lǐng)導(dǎo)力的必須具備三個(gè)要素：抱負(fù)、能力和誠(chéng)信。如果三個(gè)要素失去平衡，出現(xiàn)了抱負(fù)與能力的可怕結(jié)合，就會(huì)出現(xiàn)個(gè)人權(quán)力高于組織愿景、把個(gè)人利益擺在整體利益前面——自私的領(lǐng)導(dǎo)者。而如果沒(méi)有能力、誠(chéng)信與抱負(fù)的結(jié)合，會(huì)制造出一個(gè)善良卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)能力的領(lǐng)導(dǎo)者。誠(chéng)信與能力的結(jié)合可以促成善舉，但卻不會(huì)開辟新的天地。只有這三者平衡，才能讓領(lǐng)導(dǎo)者忠于一個(gè)合乎道德的抱負(fù)，并為他人實(shí)現(xiàn)那個(gè)抱負(fù)。 黃光裕曾說(shuō)過(guò)，“我是要求速度的，我不會(huì)花三個(gè)月來(lái)謀劃，把規(guī)劃書連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚了，然后再去做這件事情。我會(huì)邊實(shí)施、邊做、邊修正。一旦方向明確，有三分把握，我就敢去做”。然而，無(wú)論從黃光裕入獄，還是前段時(shí)間的國(guó)美爭(zhēng)端，都在一定程度上透視出國(guó)美管理團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面存在著嚴(yán)重的缺失與危機(jī)。顯然，黃光裕屬于抱負(fù)與能力的結(jié)合，由個(gè)人利益擺在整體利益之前而產(chǎn)生信任危機(jī)，導(dǎo)致了今天的結(jié)果。如果繼續(xù)進(jìn)行個(gè)人利益的博弈，結(jié)果只會(huì)是兩敗俱傷。這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路上的一個(gè)現(xiàn)實(shí)寫照，更應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)警鐘。 解決這種危機(jī)首先要贏得信任，領(lǐng)導(dǎo)者必須建立與追隨者共享的價(jià)值觀、目標(biāo)或愿景。當(dāng)然，信任不是來(lái)自特殊的技巧，而是來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者首先有勝任的能力，能夠完成必要的任務(wù)。然后做一個(gè)言行一致、有誠(chéng)信的人。并希望在領(lǐng)導(dǎo)者身上看到堅(jiān)定不移、始終與他們站在一起的決心。千萬(wàn)不要把追隨者看作任意驅(qū)使的綿羊，而要將其視為共同成長(zhǎng)的伙伴。簡(jiǎn)而言之，領(lǐng)導(dǎo)不是頭銜、特權(quán)、職位與金錢，更多的是責(zé)任與人格。在新型的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者需要自己來(lái)證明自身的能力，所有的權(quán)力必須靠自己贏取。 未來(lái)是領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)代，而非管理者的時(shí)代。它并不是天生的，而是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者是自己成長(zhǎng)起來(lái)的，而不是人為制造出來(lái)的?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力不是可以從貨架上買到的，也別妄想別人可以賦予你，領(lǐng)導(dǎo)力必須自己主動(dòng)接受錘煉，才能百煉成鋼。 |
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