- OD組織發(fā)展與OKR績效管理
- OD組織發(fā)展管理師二期
- OD實戰(zhàn)：5方法+7模式組織診斷實踐
- OD組織發(fā)展、組織設(shè)計和組織流程技能
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- OD實戰(zhàn)：組織設(shè)計與業(yè)務(wù)流程重組
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- OEM/ODM（產(chǎn)品外包）管理實務(wù)
- MTP—中高層管理者技能提升訓練
- 領(lǐng)變領(lǐng)導力®：數(shù)字化時代組
OD組織發(fā)展與OKR績效管理
課程編號：20696
課程價格：￥35000/天
課程時長：12 天
課程人氣：1237
?董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
?戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等
?分子公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)
【培訓收益】
?對VUCA背景下的未來進化型組織的全新思考
?對標分析國際與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)組織與HR管理的最佳實踐經(jīng)驗
?與最頂尖的管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
?掌握組織模式、權(quán)責、流程、角色與崗位、績效薪酬等操作方法
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第一天課題：OD組織發(fā)展之組織診斷與設(shè)計（6小時） |
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第一部分 VUCA背景組織診斷與設(shè)計思考 頭腦風暴：為什么要談組織診斷與組織設(shè)計？ 戰(zhàn)略與組織模式、流程、架構(gòu)、HR邏輯關(guān)系 案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織 VUCA背景下組織診斷與組織架構(gòu)設(shè)計實施七步法 第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR工作法；第六步事業(yè)合伙人機制設(shè)計；第七步實施與切換 |
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第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷 1. 組織發(fā)展進化：金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進化型組織 案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺、奈飛文化手冊 2. 未來進化型-自組織三大特征：自我管理、身心合一、進化宗旨 3. 組織診斷的主要方法與工具：六盒模型、麥肯錫7S、戰(zhàn)略中心組織、4+X總模型 4. 組織診斷報告一般結(jié)構(gòu) 案例：ABP股份有限公司組織診斷報告 圓桌討論：M智能化彩鋼板公司組織診斷 |
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第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼 1. 認識組織模式與解碼：組織功能定位\支持與控制\權(quán)責劃分 2.組織功能定位（前中后臺功能定位）？ 前中后臺組織功能定位：金融投控、戰(zhàn)略管理、運營指導、運營者 案例：華潤集團總部價值創(chuàng)造與組織功能定位 3.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制 股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理層次、交叉持股、專業(yè)委員會、決策支持 4.前中后臺關(guān)系梳理——權(quán)責劃分 圓桌討論：權(quán)責劃分表填寫 |
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第四部分 運行流程與組織架構(gòu)優(yōu)化 1. 組織模式與運行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系 案例：組織模式與運行流程、架構(gòu)不匹配的失敗 2. 流程設(shè)計四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實施切換 3. 組織架構(gòu)優(yōu)化 ü 流程主導團隊建設(shè)-流程主導團隊建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣 ü 組織架構(gòu)設(shè)計原則 案例：美國無線T恤組織架構(gòu)中的互聯(lián)網(wǎng)思維 圓桌討論：學員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計經(jīng)驗分享 |
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第五部分 崗位與角色管理 頭腦風暴：到底是定崗定編還是角色管理？ 1. 騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理 案例：角色管理中的認領(lǐng)制度 2.定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟 3.定崗定編的常見方法 預算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標桿對照法 4.崗位說明與描述崗位職責 圓桌討論：部門職能分解練習 5. 崗位說明書與人才畫像 案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像 |
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第六部分 績效與薪酬體系優(yōu)化 Ø BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？ 頭腦風暴：中國企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？ Ø 薪酬體系—事業(yè)合伙人制度 案例：某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度 |
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第二天課題：OKR目標與關(guān)鍵成果法（6小時） |
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第一部分 KPI已死，OKR將成為主流？ 案例：李彥宏的致歉信、績效主義毀了索尼 1. OKR的前世今生、7大特征、6大收益 2. OKR與KPI、BSC比較 3. OKR開發(fā)與應(yīng)用導入的三大模塊、五大步驟 4. OKR啟程需要注意的幾點問題 案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等 |
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第二部分 設(shè)計公司使命、愿景、戰(zhàn)略與年度OKR 1. 使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標O、季度OKR之間的關(guān)系 2. 戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖 3. OKR場景下使命與愿景設(shè)定技巧 案例：Google、Facebook的使命與愿景 4. 設(shè)定戰(zhàn)略目標——財務(wù)與非財務(wù) 5. 結(jié)合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標Objectives Ø Objectives設(shè)定工具——戰(zhàn)略地圖、目標樹 Ø Objectives設(shè)定應(yīng)當注意的6大特征（挑戰(zhàn)、激動人心并可實現(xiàn)） Ø Objectives描述三大注意點 案例：M智能機器人公司的戰(zhàn)略地圖 |
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第三部分 設(shè)計公司季度OKR 1． 公司與分級季度OKR設(shè)定全景圖 2． OKR開發(fā)與應(yīng)用的最主要載體工具-四象限矩陣 3． 將公司年度Objectives滾動分解到季度并確定KRS 4． 公司季度OKR設(shè)定注意事項 Ø 注意Objectives與KRS的區(qū)別 Ø KR分解工具——價值樹 Ø KR5種類別、描述技巧與注意的6點問題 Ø 如何提煉健康度量項（狀態(tài)指標） Ø 支持KRS的周計劃編制技巧 圓桌討論：運用四象限矩陣設(shè)定公司級季度OKR |
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第四部分 設(shè)計團隊與員工分級的季度OKR 1. 各團隊根據(jù)公司當季度OKR自主設(shè)定團隊季度OKR 案例：UBER的價值樹分解 2. 個人根據(jù)團隊當季度OKR自主設(shè)定團隊季度OKR 3. 運用“眾籌法”各層級OKR設(shè)定 Ø 注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別 案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè) 圓桌討論：設(shè)計團隊與員工OKR練習-“眾籌法” |
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第五部分 OKR運行管理與監(jiān)督 1. OKR整體運行時間表（最佳實踐） 2. 周計劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評估 3. OKR是否需要與考核激勵掛鉤？ 4. OKR與考核激勵的無耦合、松耦合、緊耦合 案例：Google的半年與年度的績效評估perf review |
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第五部分 現(xiàn)場答疑 |
秦楊勇
曾經(jīng)受邀為北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學、國務(wù)院國資委、海口市國資委、國家會計學院（上海、北京、廈門）、復旦大學、上海交大海外教育學院等機構(gòu)為其培訓班學員提供專業(yè)培訓
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上的領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質(zhì)模型》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績效管理》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》等系列叢書由中國經(jīng)濟出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務(wù)的客戶有：中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、中國儲備糧總公司、中國兵器裝備集團、中國華電集團、國藥控股、長安汽車、山西潞安集團、中國運載火箭研究院、中材科技股份、華夏長城干紅、五星電器、EFD中國、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華等企業(yè)。在黑馬學院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網(wǎng)絡(luò)、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術(shù)、格知智能硬件等互聯(lián)網(wǎng)科技型公司學員提供多輪培訓。
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一、用戰(zhàn)略來駕馭績效管理1、如何解讀企業(yè)戰(zhàn)略？——以競爭戰(zhàn)略為例2、有怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要員工產(chǎn)生怎樣的行為3、要員工產(chǎn)生如此行為，就要有相應(yīng)的考核指揮棒4、案例：在低成本競爭戰(zhàn)略下，華為是怎么考核采購部的？二、厘清崗位職責是績效管理的前提1、崗位職責不明，就無法設(shè)置考核指標2、如何梳理業(yè)務(wù)部門的..
人氣：1123
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一.如何認識績效管理？ 1.績效管理的目的 2.績效管理體系的構(gòu)成 3.影響員工績效的因素與員工績效管理的內(nèi)容 4.績效管理的循環(huán)圈 二.目標管理的基本要求與目標設(shè)定 1.認識目標管理的實質(zhì) 2.SMART原則 3.設(shè)定目標的步驟與方法 4.如何把目標變?yōu)樾袆佑媱潯 ∪?績效考核的基本步驟 ..
人氣：1300
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電商互聯(lián)網(wǎng)：阿里巴巴績效管理與高效輔導
課程背景：從18羅漢到3萬員工，從50萬起家到現(xiàn)在1000億美元市值，由馬云于1999年創(chuàng)立的阿里巴巴已經(jīng)成為全球最大的電商平臺，并且業(yè)務(wù)已經(jīng)延申到金融、物流、云計算、文娛、社交、AI技術(shù)等眾多領(lǐng)域，成為名副其實的互聯(lián)網(wǎng)巨無霸。近20年的發(fā)展歷程里，阿里巴巴通過獨特的管理理念和方法，使整個團隊做到“形散而神不散”、&ldquo..
人氣：1628
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一、公司的戰(zhàn)略與績效目標設(shè)計 1.戰(zhàn)略如何具象化2.該定幾個指標、什么指標？3.目標標準怎么定？4.挑戰(zhàn)目標怎么設(shè)？二、部門的績效目標分解承接和設(shè)計1.指標的承載（哪些指標要分解、哪些指標要互鎖、哪些指標是共背、分解分到哪一層）2.結(jié)果和過程3.軟指標和硬指標三、員工的績效目標設(shè)計1.怎么分解2.能..
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一、績效管理之殤案例分析：某知名企業(yè)績效管理之痛績效管理的基礎(chǔ)是價值管理績效管理突破的四大障礙及解決思路國內(nèi)企業(yè)績效管理發(fā)展的幾個階段和主導思想研討：企業(yè)績效管理如何更有效、更成功落地？二、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的戰(zhàn)略績效體系設(shè)計確定公司使命、愿景和核心..
人氣：1376
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1.績效管理的困惑和挑戰(zhàn)2.績效規(guī)劃－界定關(guān)鍵業(yè)績指標體系案例1：某中小企業(yè)KPI提煉過程的透析案例2：某企業(yè)的KPI指標體系3.平衡計分卡（BSC）的基本構(gòu)面和在績效管理的運用案例3：戰(zhàn)略地圖實戰(zhàn)分組演練---某公司的戰(zhàn)略地圖，4.績效管理及運作的關(guān)鍵要點案例4：某企業(yè)的績效管理方案、某企業(yè)實施績效管理的檢討報告全景分析、某..
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