【培訓對象】
企業(yè)中高級管理人員，審計、內(nèi)控、調(diào)查人員

【培訓收益】
● 學習全球內(nèi)控管理的COSO模型和塞班斯(SOX)法案 ● 對標華為監(jiān)管體系不同部門的定位、職能邊界及如何有效協(xié)同； ● 掌握華為內(nèi)控管理的組織、流程、責任設計，針對性搭建企業(yè)內(nèi)控管理體系； ● 解讀華為內(nèi)控如何“破冰”，如何“以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤” ● 學習和研討、演練華為內(nèi)控管理的“一點兩面三三制” ● 掌握華為內(nèi)控管理的主要工具，并初步評估內(nèi)控成熟度 ● 針對全球化（出海）企業(yè)的特點，對標華為國際化內(nèi)控建設實踐 ● 學習華為數(shù)字化內(nèi)控，探索下一步方向

導入1：各國中小企業(yè)壽命對比及存活的關(guān)鍵是什么？
導入2：大型企業(yè)如華為的內(nèi)部涅槃（央視面對面對華為的采訪片段）
關(guān)注點：最高目標是活下去

第一講：風險與風險管理
一、風險及管理
1. 認識風險
案例：北太平洋阿拉斯加海域帝王蟹捕撈，5天時間爆賺70萬
風險：對目標產(chǎn)生影響的一種不確定性
2. 風險的度量：
風險矩陣：可能性、影響度（黑天鵝、灰犀牛）
數(shù)據(jù)解析：ACFE權(quán)威統(tǒng)計結(jié)果
3. 風險的一般分類（9大類）
4. 風險的一般應對辦法（4種）
1）規(guī)避
2）轉(zhuǎn)移
3）減輕
4）接受
5. 華為對風險的管理優(yōu)秀實踐
分類：華為4大風險
1）風險管理融于業(yè)務：大部分基于流程管理。以規(guī)則的確定性面對未來的不確定性。
2）合規(guī)職責邊界清晰：僅指對外合規(guī)（包括國內(nèi)國外）。
3）內(nèi)控風險定義清晰：能通過內(nèi)部流程和制度進行管理閉環(huán)的風險叫內(nèi)控風險。
二、內(nèi)控風險管理
1. 業(yè)界內(nèi)控管理的公認標準：COSO模型
1）COSO模型的5個基本維度
a控制環(huán)境（管理基調(diào)、經(jīng)營環(huán)境、權(quán)責劃分等）
b風險評估（風險控制矩陣、工具評估等）
c控制活動（審批流、SOD、授權(quán)、績效評價等）
d信息和交流（信息流情況、系統(tǒng)應用控制測試ITAC等）
e監(jiān)控（測試等）
2）COSO模型的3個目標：
a經(jīng)營目標：經(jīng)營效率效果的提升
b財報目標：財務報告的可靠、準確
c合規(guī)目標：合法合規(guī)
案例：東芝財務造假案例（管理層集體辭職）
案例：杭州電商小二貪污近億元。
2. 薩班斯法案（SOX）解讀
1）SOX法案緣起與要點（404條款）
2）企業(yè)內(nèi)部控制報告關(guān)于管理者責任的體現(xiàn)（沃爾瑪）

第二講：華為內(nèi)控體系建設歷程和啟示
一、華為監(jiān)管相關(guān)組織的區(qū)別與協(xié)同
圖解：華為集團組織治理結(jié)構(gòu)圖
1. 內(nèi)審組織-第三方獨立，偏事后
2. 稽查組織-（前后有變化）隸屬業(yè)務，偏事中
3. 內(nèi)控組織-隸屬財務，偏事前事中
4. 質(zhì)量組織-隸屬業(yè)務，協(xié)助業(yè)務主管和流程owner管理流程質(zhì)量
5. 其他組織-如子公司董事會、道德遵從委員會/OEC、HRC等
二、華為內(nèi)控組織建設歷程
1. 橫空出世（2007-2009）——從華為虛心向IBM學習開始
2. 相敬如“兵”（2010-2011）——內(nèi)控阻力來自哪里，從哪里入手？
3. 相敬如“冰”（2012-2013）——內(nèi)控從“要我做”到“我要做”？
4. 相敬如“賓”（2014-2017）——董事會的“3年達標內(nèi)控基本滿意”要求帶來了什么？
5. 融于業(yè)務（2018-）——數(shù)字化、智能化
三、華為內(nèi)控體系建設-一點兩面三三制
1. 一點：華為內(nèi)控目標-促經(jīng)營，防腐敗
案例1：超合同界面交付審視——以內(nèi)控促經(jīng)營，向管理要利潤
案例2：華為慧通管理——舞弊三角理論，壓縮腐敗空間
2. 兩面：流程體系建設+責任體系建設
1）以改進為核心的流程體系建設（流程建設5問）
2）以問責為核心的責任體系建設（華為全球責任體系分解）
互動討論：為什么華為是以問責為核心的責任體系建設？您的企業(yè)是如何做的？
3. 三三制：三個角色，三個工具
1）內(nèi)控三道防線三個角色：
a業(yè)務管理者/流程管理者（BO/PO）
b業(yè)務控制人和流程控制人（BC/PC）
c內(nèi)審部（IA）
2）內(nèi)控三大工具
a遵從性測試（CT）
b主動性審視（PR）
c半年度控制評估（SACA）
案例討論：三個角色用三個工具的日常協(xié)同
四、華為內(nèi)控管理工具包（6大包）
工具一：關(guān)鍵控制點（KCP）
使用要點：精準找到流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)
案例與討論：采購流程的KCP識別與分析
工具二：職責分離（SOD）
設計要點：一個角色不做相互沖突的兩件事
模型：職責分離矩陣
工具三：遵從性測試（CT）
工具四：主動性審視（PR）
1）流程設計情況審視
2）流程執(zhí)行情況審視
3）內(nèi)控工具質(zhì)量審視
案例與討論：重復PO/PR主動性審視案例與分析
工具五：半年度控制評估SACA（5要素）
1）報告對象
2）基本步驟
3）評級標準（內(nèi)控成熟度）
4）問卷
5）評級方法
工具六：風險改進與閉環(huán)（RT）
——華為內(nèi)控系統(tǒng)（BCIT）：SOD/KCP/CT/PR/SACA/RT之間相互協(xié)同與承載
大型場景演練：分組輸出成熟的CT報告、PR報告、SACA報告

第三講：華為內(nèi)控全球化的挑戰(zhàn)和應對
一、業(yè)務全球化給內(nèi)控建設帶來的壓力和挑戰(zhàn)
1. 全球矩陣式結(jié)構(gòu)下多維度內(nèi)控管理的挑戰(zhàn)
2. 內(nèi)控語言/工具/匯報全球化的挑戰(zhàn)
3. 內(nèi)控風險屬地化，一國一策的挑戰(zhàn)
應對：如何設計全球化的內(nèi)控管理模式？
二、全球內(nèi)控高目標達標壓力的挑戰(zhàn)
1. 不同區(qū)域，現(xiàn)狀不一，目標相同
2. 不同業(yè)務，階段不同，目標相同
應對：如何拉其集團內(nèi)控目標的管理節(jié)奏？
三、審計的挑戰(zhàn)
1. 審計評估周期與業(yè)務自評周期不一致
2. 審計項目點的發(fā)現(xiàn)與評估面的沖突
3. 規(guī)模性腐敗案件對內(nèi)控成熟度的影響
案例研討：審計VS業(yè)務，內(nèi)控成熟度的評估以誰的結(jié)果為準？
應對：如何拉齊不同監(jiān)督部門的口徑？
實戰(zhàn)演練：你是華為海外中東地區(qū)部的內(nèi)控負責人，區(qū)域下屬13個國家/代表處，情況非常復雜，多平臺，多業(yè)務，多國家，內(nèi)控成熟度不一，請你沉浸式組織該地區(qū)部的SACA評估，并定稿結(jié)果。SACA報告至少包括以下內(nèi)容：
1）地區(qū)部的整體內(nèi)控成熟度
2）地區(qū)部TOP3的重要問題
3）分國家的簡單點評

第四講：內(nèi)控數(shù)字化及下一步發(fā)展啟示
一、華為內(nèi)控的數(shù)字化發(fā)展過程
1. 內(nèi)控概念化階段：2008年-2011年
2. 內(nèi)控規(guī)范化階段：2012年-2013年
3. 內(nèi)控集成化階段：2014年-2017年
4. 內(nèi)控數(shù)字化階段：2017年-至今
二、華為內(nèi)控數(shù)字化關(guān)鍵點解讀
1. 背景：
1）業(yè)務發(fā)展的需要
2）全球合規(guī)建設的要求（數(shù)據(jù)隱私保護等）
3）精兵簡政與提效
2. 主要工具
1）內(nèi)控數(shù)字化探針
2）內(nèi)控數(shù)字化模型
3）內(nèi)控風險大屏化下的快速測試與預警
3. 全球化的內(nèi)控聯(lián)動
三、新形勢下華為內(nèi)控體系的變化
1. “內(nèi)憂外患”下的華為業(yè)務組織變陣（成立多個軍團突圍）
2. 華為內(nèi)控組織及工具的優(yōu)化
3. 華為區(qū)域監(jiān)督型子公司董事會的運作
4. 合規(guī)已經(jīng)是華為新的戰(zhàn)場
四、華為內(nèi)控體系建設實踐的總體啟示
1. 內(nèi)控是一個系統(tǒng)工程
2. 內(nèi)控核心要提供價值
3. 內(nèi)控永遠沒有100分
4. 華為一點兩面三三制值得所有企業(yè)學習
 

喬木老師 企業(yè)風險管理與合規(guī)專家
18年大型企業(yè)內(nèi)外風險管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
清華大學EMBA（在讀）
中國企業(yè)陽光誠信聯(lián)盟特聘專家
華為連續(xù)金牌團隊獲得者
曾任：華為 | 區(qū)域/事業(yè)群內(nèi)控總監(jiān)、子公司合規(guī)董事
曾任：隆基綠能（光伏龍頭）| 集團審計監(jiān)察中心總經(jīng)理
曾任：快手 | 廉政合規(guī)部國際化總監(jiān)
擅長領(lǐng)域：企業(yè)內(nèi)控（風險管理、內(nèi)部審計）、企業(yè)審計、反舞弊調(diào)查、海外合規(guī)管理等
★ 構(gòu)建監(jiān)管體系：以全局視角，融合審查控、合規(guī)，搭建和完善3個千億級企業(yè)監(jiān)管體系
★ 支持海外業(yè)務：熟悉海外業(yè)務合規(guī)體系，為快手、華為制定海外業(yè)務合規(guī)計劃，支持百億規(guī)模海外業(yè)務順利開展
★ 分享先進方法：外企/央企/頭部民企 + 多年海外的工作經(jīng)歷，讓老師深刻理解不同的企業(yè)管理文化、國家地區(qū)文化，沉淀了風控合規(guī)先進方法論，多次受邀出席陽光誠信聯(lián)盟、反舞弊聯(lián)盟、互聯(lián)網(wǎng)廉政研究院等組織/協(xié)會峰會，作為嘉賓分享

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
喬木老師深耕企業(yè)風險管理領(lǐng)域18年來，從結(jié)合企業(yè)各類業(yè)務場景的內(nèi)部控制與企業(yè)風險管理，到支持業(yè)務海外順利開展的合規(guī)管理均有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗：
內(nèi)——全面建立業(yè)務風險管理體系
【業(yè)務風控管理面廣、跨度大】曾管理華為中東地區(qū)10個國家50+億美金體量的業(yè)務內(nèi)外風險控制，覆蓋華為運營、企業(yè)、終端3大業(yè)務。
【互聯(lián)網(wǎng)模式和華為管理模式成熟】曾全面負責華為云和計算事業(yè)群內(nèi)控與風險管理工作，搭建全球團隊，建設COEE和BP能力，成績卓越，晉升成為華為最年輕的子公司董事
【審計監(jiān)察流程程序系統(tǒng)化】曾為隆基綠能等龍頭企業(yè)引入華為工作方法論，厘清組織邊界，優(yōu)化審計調(diào)查程序，建立后臺支撐部門、大數(shù)據(jù)分析模型，有效覆蓋各業(yè)務領(lǐng)域?qū)徲嫳O(jiān)察工作。
外——有力支持海外業(yè)務合規(guī)
【制裁背景下的業(yè)務合規(guī)支持】華為被制裁背景下，作為區(qū)域合規(guī)官和董事，保障非洲地區(qū)肯尼亞，烏干達，盧旺達，坦桑尼亞，布隆迪等多個國家/地區(qū)業(yè)務合規(guī)，支持華為該地區(qū)10億美金體量合規(guī)風險管理。
【從無到有創(chuàng)建和管理海外廉政合規(guī)業(yè)務】結(jié)合快手短視頻出海在巴西印尼土耳其等地的快速發(fā)展，從海外廉政合規(guī)團隊建設、國際化風險地圖搭建，到海外案件查處，再到風險閉環(huán)推進，實現(xiàn)快手短視頻海外廉政合規(guī)業(yè)務的從零到一，獲得集團級創(chuàng)新先鋒獎等多項榮譽。

企業(yè)業(yè)務的風險管理，不僅限于流程和體系的建設，更應在于企業(yè)的每一位員工心中建立廉潔的文化與生態(tài)：
——查舞弊案件
01-帶隊在華為、快手查處多起流程合規(guī)和舞弊案件，并在全球范圍內(nèi)多次宣教賦能，擴大廉政文化影響力
02-帶隊為隆基綠能每年調(diào)查案件近30起，審計項目近60個，有效威懾，查漏補缺，為企業(yè)挽回經(jīng)濟損失過億元。
——建廉潔文化
01-每年為隆基綠能組織《華為內(nèi)控與企業(yè)風險管理》，《企業(yè)反舞弊實踐》等課題培訓近30場，對外供應商回訪近50場，并建立企業(yè)反舞弊廉潔指數(shù)調(diào)研，暢通集團舉報體系，有力支撐集團反腐倡廉工作。
02-為快手開展《廉政文化建設》、《合規(guī)管理》等課程培訓培訓20+場次，培養(yǎng)員工廉潔工作思維與態(tài)度，建設反腐廉潔企業(yè)文化

主講課程：
《對外合規(guī)管理》
《內(nèi)部審計實務》
《企業(yè)四大風險管理》
《向華為學優(yōu)秀的內(nèi)控體系建設實踐》
《企業(yè)反舞弊調(diào)查與管理》
《向華為學管理-方向大致正確，組織充滿活力》

 

• 向華為學習，公司文化建設與落地

   

  第一部分：管理實踐與文化一、以客戶為中心的企業(yè)文化1、統(tǒng)一思想、力出一孔2、為客戶服務是華為存在的唯一理由3、如何將以客戶為中心貫徹始終二、比較優(yōu)勢的商業(yè)模式1、厚積薄發(fā)，聚焦成就規(guī)模2、“深淘灘，低作堰”3、“鮮花插在牛糞上”三、聚焦客戶價值創(chuàng)造的經(jīng)營模式1..

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  人氣：1785  

  

• 向華為學習人力資源管理

   

  一、變產(chǎn)業(yè)的變化企業(yè)的變化組織的變化人才的變化二、華為概況業(yè)務和愿景公司的戰(zhàn)略華為的治理結(jié)構(gòu)三、華為人力資源整體戰(zhàn)略框架及演進華為人力資源管理變革演進華為人力資..

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• 華為商務考察:向華為學管理

   

  全球第一，中國驕傲成立于1987年的華為，早在2013年其銷售收入就已超過愛立信，成為全球行業(yè)第一名。2020年福布斯世界500強排名第49位，全球唯一一家沒有上市的民營企業(yè)。目前，華為5G 技術(shù)已經(jīng)走在世界前列，華為已成為5G領(lǐng)域的絕對領(lǐng)跑者！全球化運作，國際化視野1996年華為開始進軍海外市場，23年時間華為海外營收增長巨大，目前華為海外..

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• 向華為學習：研發(fā)團隊管理

   

  管理技能培訓（一）、前言 1、講師介紹，課程啟動 2、課程目的及收益介紹 3、并行產(chǎn)品開發(fā)團隊游戲演練 4、跨部門團隊組建演練：學員分小組，組建MAT 5、誤區(qū)分析：控制型的團隊管理失敗 管理技能培訓（二）、什么是并行工程 1、研發(fā)的成本課題討論 2、研發(fā)的問題癥狀討論 3、并行工程定義 4、并行工程的運作框架 ..

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