危機最嚴重的時候往往能夠提供巨大的機遇，當事物分崩離析的時候，我們可以重新設計、重新塑造和重新構建。         ——尤努斯

       面對移動互聯(lián)網浪潮這一最大機會，如果傳統(tǒng)企業(yè)高層依然生活在舒適區(qū)，驕傲自滿，安于現(xiàn)狀，沿襲其現(xiàn)有的行為和觀念模式，那么危機和災難便會來臨。正如領導變革制服科特所說：緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！

       有時候我們高估了自己的能力和自信心，在啟動互聯(lián)網變革的時候，我們所面臨的核心問題不是戰(zhàn)略，不是組織結構，不是文化或者流程，或許最重要的是如何改變傳統(tǒng)企業(yè)中人們的行為。

       科特指出：在比較成功的組織中，改變人們行為的重要方式就是改變他們的感受。在互聯(lián)網化的變革中，最重要的是設法幫助他人，以一種能夠影響他們感受的方式（而不僅僅是思維）來觀察問題并提出解決方案，進而影響人們在互聯(lián)網化變革中的思維和行為。

       而感同身受的、足夠的緊迫感恰恰就是其中之一。

       與創(chuàng)新是自下而上相反，緊迫感必須自上而下。如果不是高層最先有緊迫感，那么中層和基層干著急也沒有任何用處。

       如果榮昌公司董事長沒有強烈的緊迫感，感受到了以“微洗衣”為代表的線上洗衣創(chuàng)業(yè)型公司對傳統(tǒng)洗衣行業(yè)的顛覆潛能，那么也無法誕生“e袋洗”這樣杰出的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網化產品。“e袋洗”產品進行O2O轉型的想法就會被扼殺在搖籃里。強烈緊迫感和轉型要求讓公司高層中多數是與董事長一起打拼多年的“老戰(zhàn)友”，經過一段時間的討論、碰撞，大家最終表示愿意支持他的決定。

       如果沒有傳統(tǒng)企業(yè)高層領導的緊迫感，轉型就是空中樓閣，更重要的是，高層領導必須時刻保持并且不斷強化緊迫感，讓保守、膽怯的心理以及求穩(wěn)的心態(tài)不會復燃，不會糾結。

       只有如此傳遞著壓力和緊迫感，才會下決心采取一些行動朝著那個機遇努力。傳統(tǒng)企業(yè)如果失去外界變化的感知能力，失去緊迫感，迎接他們的將是一條不歸之路。很多傳統(tǒng)企業(yè)的高管、中層其實都了解互聯(lián)網時代的緊迫感，但是沒有深刻的感受，很難激發(fā)他們去行動。

       正如約翰.科特在重要的著作《變革之心》中所描述，一家大型企業(yè)的老板喬恩相信，采購過程太糟糕，導致他的公司浪費了大量的資金。為了促進變革的發(fā)生，并且讓所有的主管相信這個變革的確有效，他采取了一些措施。

       喬恩讓一個暑期的實習生去調查公司所有的勞保手套使用，發(fā)現(xiàn)有424種不同的勞保手套，來自于不同的供應商，并分別與供應商進行談判，幾百種手套的價格都不一樣，甚至兩只手套的價格也不一樣——一只是3.22美元，另一只是10.55美元（擺在豪華、整潔的會議桌上）。然后，所有的主管都無話可說、目瞪口呆。

       用通用電氣前CEO杰克.韋爾奇的話來說：如果外部的變化比內部的變化快，嗎么企業(yè)的死期就不遠了。如果高層和主管感受不到這種變化和死亡的緊迫氣息，那么互聯(lián)網化的變革是無從談起的。