一、為什么要做崗位評(píng)價(jià) —— 一樁調(diào)薪導(dǎo)致的罷工事件
        方劍雄準(zhǔn)時(shí)敲響了周總的辦公室：“周總，下午好！”一進(jìn)入辦公室，看見(jiàn)周總正在泡茶，看樣子周總準(zhǔn)備跟自己長(zhǎng)談了，方劍雄想。
        果不其然，一坐定，周總就打開(kāi)了話匣子：“方總監(jiān)啊，前段時(shí)間您的工作大家都是有目共睹的，效果也是比較明顯，這一點(diǎn)各部總監(jiān)，吳董、和我本人都十分的認(rèn)可，您的述職報(bào)告我也仔細(xì)看過(guò)了，很好”。
        “今天找您來(lái)不是聽(tīng)取您過(guò)去工作匯報(bào)，而是有二個(gè)管理的問(wèn)題，想聽(tīng)聽(tīng)您的意見(jiàn)與建議，您來(lái)了近半年了，也聽(tīng)說(shuō)我們公司去年年度調(diào)薪時(shí)引起的罷工事件吧”。
        公司制度規(guī)定每年度進(jìn)行一次調(diào)薪，調(diào)薪的幅度為四個(gè)等級(jí)：?jiǎn)T工級(jí)（7-9職等）為4%，主管級(jí)（6-4職等）為8%，經(jīng)理級(jí)（3-2職等）9%，高級(jí)管理級(jí)為10%，經(jīng)過(guò)各部門評(píng)審后報(bào)人力資源部審核。因本著向業(yè)務(wù)與開(kāi)發(fā)部門傾斜的原則，業(yè)務(wù)部與開(kāi)發(fā)部二個(gè)部門的調(diào)薪幅度取其等級(jí)中最高的層次，其它部門按4:3:3的原則選取層次。以前幾年因員工基本工資的基數(shù)本身比較低，公司的調(diào)薪幅度不是很大，因此調(diào)薪員工與未調(diào)薪員工，以及調(diào)薪員工之間的調(diào)薪差距不是很明顯。雖然每次調(diào)薪都有不同的意見(jiàn)反映，投訴不公的現(xiàn)象，但都僅限于某些部門、某些崗位的員工，公司也沒(méi)有引起太大的重視。
        去年因公司的整體效益較好，經(jīng)董事會(huì)研究決定將公司效益給予員工多一些分享，因此決定在制度規(guī)定基礎(chǔ)上：一是將調(diào)薪幅度：統(tǒng)一再調(diào)4%；二是為了表彰老員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)給予在公司服務(wù)三年以上的員工每人增加100元。
結(jié)果問(wèn)題就出來(lái)了，在公司決定發(fā)出的當(dāng)天，不少員工就發(fā)出了疑問(wèn)。首先是基層員工“同在一個(gè)崗位工作，為什么我只能調(diào)2%，而有些人調(diào)4%？我們一起工作，一個(gè)崗位，四個(gè)工位，任何一個(gè)人工作慢就會(huì)影響其他三個(gè)人工作效率，任何一個(gè)人出錯(cuò)都會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量，做錯(cuò)了大家擔(dān)，做少了大家負(fù)責(zé)，調(diào)工資怎還分個(gè)三六九等？”
        然后是工程部的員工：“對(duì)公司的生產(chǎn)效率提升，我們部門貢獻(xiàn)最大。以前生產(chǎn)一個(gè)零件需要7個(gè)工序，7臺(tái)機(jī)器，8個(gè)人，每小時(shí)只生產(chǎn)不到1500個(gè)。通過(guò)我們工程部努力，現(xiàn)在只用一臺(tái)機(jī)3個(gè)人可以生產(chǎn)2500個(gè)，我們的貢獻(xiàn)應(yīng)是最大的？憑什么我們的調(diào)薪跟其他部門一樣？憑什么業(yè)務(wù)與開(kāi)發(fā)就比我們的高？這樣太不合理了！”
        甚至部門主管，經(jīng)理級(jí)等管理人員也有很大意見(jiàn)。有人認(rèn)為：“每個(gè)部門的工作量，任務(wù)難度，工作技術(shù)含量都是不同的，不應(yīng)該所有的部門一刀切，而應(yīng)該有所差別。”
        還有主管認(rèn)為：“如果工作出了問(wèn)題，我們承擔(dān)的責(zé)任比員工大得多，公司為什么統(tǒng)一再調(diào)4%，我們的調(diào)薪幅度應(yīng)該跟員工的差別拉開(kāi)得再大一些吧。”
        僅經(jīng)過(guò)一天的持續(xù)發(fā)酵，公司還沒(méi)反應(yīng)過(guò)來(lái)，第二天早上先是基層員工停工集體到總部討要說(shuō)法，繼而延伸到整個(gè)公司停工。
        周總雖然冷靜介紹完那次事件，但從他的表情上仍可看出心有余悸，存在很多的困惑。一樁加薪的好事，不但沒(méi)有達(dá)到好的愿望，起到激勵(lì)員工的作用，反而給公司形象造成打擊，也給各部門、員工之間的關(guān)系造成了撕裂，遺患無(wú)窮。
        方劍雄明白了周總今天找他談話的原因，因?yàn)榻衲甑恼{(diào)薪工作，馬止就要開(kāi)始了，是否會(huì)重蹈去年的覆轍，上下都沒(méi)有底。
        “周總，去年的停工事件，我也進(jìn)行了初步的了解”，方劍雄接過(guò)周總遞過(guò)來(lái)的茶接著說(shuō)：“其實(shí)，員工在企業(yè)中隨時(shí)都會(huì)拿自己的收入跟別的員工比，如果很多的員工覺(jué)得不公平，那么公司的薪酬的內(nèi)部公平性可能就出了問(wèn)題。主要原因在哪里呢？我覺(jué)得還是公司制度或者說(shuō)確定薪酬的基準(zhǔn)出了問(wèn)題。我們知道，在確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的諸因素中，崗位責(zé)任、技能、績(jī)效是最重要的三大因素，員工的勞動(dòng)報(bào)酬是否能夠體現(xiàn)員工士氣及生產(chǎn)工作積極性、主動(dòng)性的一個(gè)重要原因。當(dāng)員工按質(zhì)按時(shí)按量完成本崗位工作任務(wù)后，獲得相應(yīng)對(duì)等的勞動(dòng)報(bào)酬，他們可能會(huì)得到一定程度的滿足，如何體現(xiàn)公平公正原則，就應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)“以事定崗、以崗定人、以職定責(zé)，以職責(zé)權(quán)限，崗位技能定基薪，以績(jī)效定浮動(dòng)薪。”
        “如何定基薪、浮動(dòng)薪就需要確定崗位價(jià)值，崗位價(jià)值確定了，員工報(bào)酬就有了確定的前擔(dān)和基礎(chǔ)。員工之間再比較薪酬水平高低時(shí)，我們就有了充分的說(shuō)服力，因此，我認(rèn)為要做到薪酬的公平性，就需要進(jìn)行薪酬制度的改革，而在改革之前則應(yīng)做好崗位的價(jià)值評(píng)估——崗位評(píng)價(jià)。這也是我準(zhǔn)備給您匯報(bào)的下一步工作計(jì)劃。”
        “呵呵，看來(lái)我們是不謀而合?。〖热环娇偙O(jiān)早有規(guī)劃，那就請(qǐng)您把工作計(jì)劃拿出來(lái)，我們討論后就立即進(jìn)行，此事宜早不宜遲哦！”周總拍了拍方劍雄的手，寄予了深切的厚望。
小貼士：
        相信很多公司都遇到過(guò)同樣的情況，本來(lái)給員工加薪這樣的好事，換來(lái)的是員工的不理解。這就是我們通常講的“不患寡，而患不均”！如何做到公平？除了我們要做崗位評(píng)價(jià)外，有二點(diǎn)要注意：一是分配規(guī)則要提前制定，而不是臨時(shí)開(kāi)個(gè)會(huì)，拍拍腦袋。二是分配方案一定要廣泛征求意見(jiàn)，而不是本文中的上層開(kāi)個(gè)會(huì)就完事了。

        二、崗位評(píng)價(jià)的概述與特點(diǎn)
        1. 崗位評(píng)價(jià)的概述
        崗位評(píng)價(jià)，有的也叫職務(wù)評(píng)價(jià)或者工作評(píng)價(jià)，是指在崗位分析的基礎(chǔ)上，以具體的崗位為客體，采用一定的方法對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位需承擔(dān)的責(zé)任權(quán)限大小、工作強(qiáng)度、難易程度，所需任職資格條件等進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是通過(guò)對(duì)員工勞動(dòng)狀況多因素測(cè)定，將各種因素的作用和重要程度予以綜合，得到不同崗位勞動(dòng)量和價(jià)值量的差別，具有可比性的數(shù)值的過(guò)程。
        崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，確定崗位相對(duì)價(jià)值及崗位等級(jí)，為薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)。介于崗位分析和薪酬制度設(shè)計(jì)之間的一個(gè)必備環(huán)節(jié)，它以崗位分析的結(jié)果作為崗位評(píng)價(jià)的事實(shí)和依據(jù)，同時(shí)又為科學(xué)、合理的薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)。
        2. 崗位評(píng)價(jià)的特點(diǎn)
        崗位評(píng)價(jià)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
        （1）崗位評(píng)價(jià)是以崗位為評(píng)價(jià)對(duì)象。崗位評(píng)價(jià)的中心是“事”，而不是現(xiàn)任職人員。以“人”為對(duì)象的評(píng)估，屬于人事考核和員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的范疇，因此不可混淆。崗位評(píng)價(jià)雖然也會(huì)涉及到員工，但它是以崗位為對(duì)象，即以崗位所承擔(dān)的工作任務(wù)為對(duì)象進(jìn)行客觀評(píng)比和估價(jià)。由于崗位具有一定的穩(wěn)定性，它使企業(yè)的專業(yè)分工，勞動(dòng)組織和勞動(dòng)定額相統(tǒng)一，它能促進(jìn)企業(yè)合理制定勞動(dòng)定員和勞動(dòng)定額，從而改善企業(yè)管理。
        （2）崗位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)具體勞動(dòng)的抽象化、定量化的過(guò)程。在崗位評(píng)價(jià)過(guò)程中，根據(jù)事先規(guī)定的，比較系統(tǒng)的，能夠全面反映崗位現(xiàn)象本質(zhì)的崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)崗位的主要因素逐一進(jìn)行測(cè)定評(píng)比估價(jià)，由此得出各崗位的量值。這樣，各個(gè)崗位之間也就有了對(duì)比的基礎(chǔ)，最后按評(píng)定結(jié)果劃分出崗位的不同等級(jí)。
        （3）崗位評(píng)價(jià)需要運(yùn)用多種技術(shù)和方法。要評(píng)價(jià)出企業(yè)每一個(gè)崗位與價(jià)值并不是一件容易的事情。它主要應(yīng)用勞動(dòng)組織、勞動(dòng)心理、環(huán)境監(jiān)測(cè)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等知識(shí)和計(jì)算機(jī)技術(shù)，選用適合企業(yè)的的評(píng)價(jià)方法，對(duì)多個(gè)評(píng)價(jià)因素進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)定和測(cè)定，最終作出科學(xué)評(píng)價(jià)。
        三、崗位評(píng)價(jià)的作用和意義
        崗位評(píng)價(jià)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是很重要的。透明的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，能使員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是什么，明白各崗位的信息，消除員工對(duì)不同崗位的價(jià)值產(chǎn)生的不理解和歧義，為員工的職業(yè)規(guī)劃、人力資源招聘條件、培訓(xùn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效管理、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)公平等提供了依據(jù)。
        1. 可以明確區(qū)分出崗位的等級(jí)
        在沒(méi)有進(jìn)行崗位評(píng)估的企業(yè)中，企業(yè)的等級(jí)是職務(wù)等級(jí)來(lái)代替崗位等級(jí)的，但是簡(jiǎn)單的職務(wù)等級(jí)不能精確區(qū)分出同一職務(wù)等級(jí)的差別，如同是經(jīng)理，可能業(yè)務(wù)經(jīng)理的貢獻(xiàn)度要大一些；又如某一個(gè)技工對(duì)公司的生產(chǎn)制造貢獻(xiàn)非常大，具有獨(dú)特的技術(shù)能力，從貢獻(xiàn)的角度講，他的貢獻(xiàn)不亞于一個(gè)部門經(jīng)理，按理說(shuō)他所享受的福利待遇或擁有的某些權(quán)力跟部門經(jīng)理比較不相上下。通常在職務(wù)等級(jí)代替崗位等級(jí)的企業(yè)里，往往該技工可能比部門經(jīng)理低若干個(gè)等級(jí)，自然各種待遇就相差甚遠(yuǎn)。而崗位評(píng)價(jià)卻可以很好解決這個(gè)問(wèn)題，并使企業(yè)建立以能力論英雄的文化，而不是等級(jí)制森嚴(yán)的官僚文化。
        2. 可以確定崗位的相對(duì)價(jià)值
人力資源管理的核心是價(jià)值鏈的管理。在這條價(jià)值鏈上包括三個(gè)主要的環(huán)節(jié)。第一個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值創(chuàng)造”，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的價(jià)值是由哪些人創(chuàng)造的，以及如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值的。第二個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值評(píng)價(jià)”，即建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)與考核體系，以量化形式，評(píng)價(jià)這些價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的大小。第三個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值分配”，即依據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小來(lái)分配價(jià)值。這是最本質(zhì)、樸素的人力資源管理的核心——即創(chuàng)造的價(jià)值大，分配的價(jià)值就越多。
第二個(gè)環(huán)節(jié)“價(jià)值評(píng)價(jià)”又是連接第一個(gè)環(huán)節(jié)和第三個(gè)環(huán)節(jié)的橋梁，是非常重要的環(huán)節(jié)。我們目前采用三種主要的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。以崗位正常產(chǎn)出情況下對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值，不考慮崗位任職者的影響，我們通過(guò)崗位評(píng)估來(lái)解決；而對(duì)于同一崗位不同的任職者，因能力和績(jī)效不同所創(chuàng)造的價(jià)值不同，我們則通過(guò)任職資格管理體系和績(jī)效管理體系來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。所以只有通過(guò)崗位評(píng)價(jià)使企業(yè)員工對(duì)不同崗位在公司中相對(duì)價(jià)值有了清晰的認(rèn)識(shí)，才是價(jià)值分配的基礎(chǔ)。
        3. 薪酬公平的前提
        大家知道，薪酬公平主要有內(nèi)部公平和外部公平二種。內(nèi)部公平就是公司內(nèi)崗位價(jià)值和員工能力相近的薪酬應(yīng)該處于同一級(jí)別或?qū)哟?，不能差距過(guò)大。如果過(guò)大就會(huì)產(chǎn)生明顯的不公平，就不利于激勵(lì)員工。所以解決薪酬公平的前提就是要清楚知道哪些崗位處于相同級(jí)別，只有同級(jí)別才談得上比較，要不然薪酬比較就沒(méi)有實(shí)際意義。
        4. 發(fā)現(xiàn)任職者與崗位要求的差距
崗位評(píng)價(jià)時(shí)，重點(diǎn)是“崗位”，而不是崗位上的人怎么樣或做得如何。當(dāng)崗位等級(jí)不確定后可對(duì)公司各崗位任職者和崗位等級(jí)要求進(jìn)行整體掃描，對(duì)各個(gè)崗位任職者的現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)，并針對(duì)不同的情況進(jìn)行糾偏，改善或改正。
        任職者與崗位要求一般有三種情形：
        （1）任職者能力與崗位要求基本相符，此為正常情況，不需處理。
        （2）任職者能力超過(guò)崗位要求。一種處理方式給任職者晉升到適當(dāng)?shù)母呒?jí)別崗位；另一種處理方式是將該崗位工作內(nèi)容豐富或職責(zé)擴(kuò)大，重新評(píng)估其價(jià)值。
        （3）任職者達(dá)不到崗位要求。一種是差距太大，那就要進(jìn)行調(diào)崗處理；另一種是差距不是太大，那就要培訓(xùn)或教授使能力達(dá)到崗位要求，或者引入績(jī)效系統(tǒng)，促使引導(dǎo)任職者達(dá)到崗位要求。
        5. 能宏觀了解崗位間相互關(guān)系
        崗位等級(jí)包括二個(gè)方面信息，一是等級(jí)，二是部門。一個(gè)部門的有多少崗位，各崗位等級(jí)是什么，某崗位上級(jí)崗位有哪些，同級(jí)崗位有哪些，下級(jí)崗位有哪些，就像一張崗位地圖，一目了然。

小貼士:
        這里講的崗位的價(jià)值，是基于內(nèi)部各崗位之間而言的，解決的是崗位薪酬內(nèi)部公平性。制定科學(xué)合理的薪酬體系還需要考慮外部的公平性與內(nèi)部崗位任職者之間因能力不同產(chǎn)生的差距。