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任職資格體系與員工能力發(fā)展

課程編號：14333   課程人氣：1306

課程價格：￥4200  課程時長：2天

行業(yè)類別：不限行業(yè)    專業(yè)類別：人力資源 

授課講師：范金

課程安排：

       2014.11.21 上海



  • 課程說明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓對象】
高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔負著獲取、培養(yǎng)、評價和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進理念+工具方法+成功實踐案例”。

【培訓收益】
1、學習構(gòu)建任職資格標準的方法和認證
2、學習建立人員雙重晉升機制
3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價
4、學習建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成
5、樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，構(gòu)筑學習型組織，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、任職資格的價值典范
1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境
a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？
b)針對某個目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？
c)如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊？
2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導力、任職資格等相關(guān)概念
對比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)
3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
討論：華為推行任職資格效果分析
4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案
 
二、任職資格體系設計——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系
一）職業(yè)發(fā)展通道設計
1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系
2、概念澄清：職位、崗位、能力
案例：某IT企業(yè)職位、崗位設置，以及人崗匹配方案
3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵
討論：職業(yè)發(fā)展通道應該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？
4、構(gòu)建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等）
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設計存在的問題
6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度
討論：人力資源通道設計模型
7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺
8、職業(yè)發(fā)展通道設計過程演示、案例分享
演練：職業(yè)發(fā)展通道設計
9、級別、級等的設置規(guī)則
10、通道各級別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則
 
二）任職資格等級標準設計
1、任職資格等級標準的組成（經(jīng)驗+能力+業(yè)績）
討論：為什么用績效考核、業(yè)績評價員工的能力水平存在問題？
討論：任職資格等級標準各組成維度應用方案
2、任職資格等級標準（經(jīng)驗）的設計方法
3、任職資格等級標準（業(yè)績）的設計方法
4、任職資格等級標準（能力——必備知識）的設計方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識
5、任職資格等級標準（能力——專業(yè)素質(zhì)標準）的設計方法——由行為看能力
討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項提煉
案例：素質(zhì)要項分級評價標準
6、任職資格等級標準（能力——工作技能標準）的設計方法、舉證庫的設計
案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標準
演練：專業(yè)技能等級標準設計
 
三、專業(yè)等級評價與薪酬激勵
1、任職資格認證評價的幾種模式、優(yōu)缺點對比
2、任職資格等級認證流程框架
3、任職資格認證評價小組的構(gòu)成、專家評委的管理
案例：某汽車公司專家評委管理辦法
4、員工準備材料技巧
案例：某員工準備的認證評價材料
5、評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR
6、認證評價結(jié)果的管理
案例：認證評價結(jié)果
7、任職資格認證評價經(jīng)驗分享
8、任職資格體系與薪酬體系的對接
a)多種“固定薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案
b)員工定薪與調(diào)薪
案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案
9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施
 
四、管理者勝任力標準與評估
1、管理類任職資格與領(lǐng)導力的區(qū)別與聯(lián)系
2、領(lǐng)導力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式
案例：某企業(yè)管理類任職資格標準模型
3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式
案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例
4、管理者勝任力評估結(jié)果的應用——九宮圖
5、管理者勝任力評估結(jié)果的應用——“領(lǐng)導、管理二維圖”
 
五、人才選拔與培養(yǎng)
1、兩種人才選拔的差異——目標崗位人才選拔、后備人才選拔
2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個階段及發(fā)展趨勢
3、人崗匹配
案例：某企業(yè)財務經(jīng)理的選拔
4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？
5、人才培養(yǎng)721模型
舉例：人才培養(yǎng)721方案
舉例：基于能力評估的指導方案（IDP：個人發(fā)展計劃）
討論：為什么學習地圖建設實施效果不理想？
6、基于任職資格體系的培訓課程體系設計
7、人才梯隊建設面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊建設的誤區(qū)
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
案例：行業(yè)中典型的人才梯隊建設
8、人才梯隊建設：資源池模型
案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊建設
 
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